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  最近，我們進行的一項高管調(diào)查顯示，過半數(shù)的調(diào)查對象認為自己的企業(yè)沒有致勝戰(zhàn)略，三分之二則認為自己的企業(yè)不具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。這樣的結(jié)果令我們感到不解。

  于是，我們著手去尋找并研究杰出企業(yè)是如何彌合戰(zhàn)略和執(zhí)行之間差距的——比如亞馬遜、蘋果、和海爾。研究結(jié)果出乎我們的意料：既擅長戰(zhàn)略又懂得執(zhí)行的企業(yè)，都沒有遵循各自行業(yè)內(nèi)的普遍做法。這些企業(yè)的領(lǐng)導者往往精于5種跳出常規(guī)、與傳統(tǒng)智慧相悖的管理行為。

  1. 致力于打造一種認知。

  它們避免被困在單一的發(fā)展思維中，哪怕市場機遇再多，只要沒有把握取勝，它們就不會理睬。它們頭腦清醒，知道自己最擅長什么，以此為基礎(chǔ)制定可靠的價值定位，打造與眾不同的能夠長期持續(xù)的企業(yè)能力。

  2. 把戰(zhàn)略融入到每天的工作中。

  許多管理者都認為，應(yīng)該學習業(yè)內(nèi)最好的實踐經(jīng)驗，把外界的標準當做成功的通途。但是，我們研究的企業(yè)則不這么認為。他們把戰(zhàn)略融入到每天的工作中。他們設(shè)計、打造屬于自己的個性化能力，以使得自己與其他企業(yè)相區(qū)分開，然后再用獨特的方法將這些能力放大。

  3. 通過企業(yè)文化推動改變。

  企業(yè)解決執(zhí)行問題的另一個標準方法是展開結(jié)構(gòu)性改變：重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖，重新思考激勵機制。如果考慮企業(yè)文化的話，會被認為是一種妨礙。但是，我們研究的企業(yè)往往抗拒顛覆性重組，積極打造企業(yè)文化。他們挖掘企業(yè)根深蒂固的思維和深層行為的力量，并利用企業(yè)文化而非結(jié)構(gòu)來推動改變。

  4. 對獨特性業(yè)務(wù)加大投入。

  一家傳統(tǒng)企業(yè)或許會為了鋪開產(chǎn)業(yè)，而試著全面壓縮成本。但是我們研究的企業(yè)之所以削減成本，則是為了讓自己變得更專一。它們戰(zhàn)略性地梳理資源，在少數(shù)幾個最重要的能力上加倍投入，并摒棄其他不必要的業(yè)務(wù)。

  5. 不輕易改變經(jīng)營理念。

  這些企業(yè)并不單純追求機敏靈活，通常不會對外部改變做出快速回應(yīng)。相反，它們通過創(chuàng)造自己想要看到的改變而塑造未來。

  這些企業(yè)的勇敢行為需要很多自信，而這就是高管的素質(zhì)和才干如此重要的原因。企業(yè)高管們避開傳統(tǒng)的智慧，并不是因為企業(yè)不愿墨守成規(guī)，而是因為他們把注意力集中在了和企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的基本問題上，比如：我們想要成為什么樣的人?我們選擇的價值觀是什么?他們也會把注意力集中在執(zhí)行上：我們在什么地方做得最出色，無人能及?我們還需要發(fā)展哪些能力?我們將如何繪制藍圖，該如何培養(yǎng)、加強這些能力，并將之運用起來?

  高管綜合考慮這些問題，并始終跟同一個團隊進行同一種對話，這樣的戰(zhàn)略和執(zhí)行才會在每一個決定上緊密結(jié)合。他們之所以大膽行動，是因為其具備成功的底氣、融入市場的能力以及長期比對手強大的能力，因此也會非常自信和敏銳。

  文章來源：電商報