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　　18年來，遠東控股集團董事局主席蔣錫培第一次深切地感受到了增長的急速放緩。對于產(chǎn)品一直供不應(yīng)求的遠東來說，寒風(fēng)一陣緊似一陣。年初，遠東控股集團的產(chǎn)品銷售增長還是35%，此時，數(shù)字已經(jīng)悄然下滑到15%。

　　而令蔣錫培感到沉重的還有，朋友們的手機經(jīng)常打不通了。無疑，民營企業(yè)家在這個“冬天”里，正經(jīng)受著嚴(yán)峻的考驗。

　　喜憂參半。一方面，經(jīng)歷了多次經(jīng)濟周期考驗的企業(yè)家們，時刻都在做著過冬的準(zhǔn)備；而另一方面，冬天總是來得那么突然，整體經(jīng)濟情況的變化，對實體經(jīng)濟的影響又是難以避免的。因此，如何根據(jù)當(dāng)下的狀況進行適時調(diào)整，又是對企業(yè)家的一次新的考驗。

　　實體經(jīng)營者的大考

　　1999年，總部搬遷到上海后，杉杉投資控股有限公司又投資了科技板塊的業(yè)務(wù)——手機電池材料。作為愛立信、摩托羅拉、三星等跨國公司的上游供應(yīng)商，杉杉的科技板塊在中國所占的市場份額約為60%~70%。

　　寒風(fēng)瑟瑟的時候，上游供應(yīng)商很快就能感受到制造商傳遞來的寒意。11月初，200多名杉杉的高管集中在寧波召開年度預(yù)算會議。杉杉董事局主席鄭永剛透露，今年的整體經(jīng)濟形勢不容樂觀，不少高管建言，要縮減明年的預(yù)算。他們的依據(jù)是，生產(chǎn)商正在大幅削減他們的年度預(yù)算，縮減幅度普遍已經(jīng)達到25%~30%。

　　從下游傳遞來的寒意也到了遠東控股集團。蔣錫培說，不少大客戶正在改變他們的付款方式，這使得上游供應(yīng)商壓力重重。

　　而在零售業(yè)，寒意更是通過消費者降低購買預(yù)期傳遞到了企業(yè)。江蘇五星電器董事長汪建國坦言，在金融海嘯發(fā)生的最初階段，自己還存有僥幸心理。然而隨著危機的加深，零售行業(yè)的情況逐漸開始變得不容樂觀起來。“原來我們市場調(diào)查是100戶中有16戶準(zhǔn)備買家電，而過了幾個月再調(diào)查，就剩下6戶了。”

　　情況相對比較樂觀的經(jīng)濟型酒店也有難處。 漢庭酒店集團CEO季琦透露，經(jīng)濟危機來臨，酒店在大部分地區(qū)的出租率仍然保持在95%以上，但地處廣州和義烏的酒店出租率下降明顯。“最近兩年，IPO都停下來了，我們暫時沒有可能上市了。”季琦說，同時，私募基金也開始謹(jǐn)慎投資一段時間內(nèi)不能上市的公司。對漢庭而言，通過資本市場或者通過私募基金籌集資金的途徑不再那么暢通。

　　和上述企業(yè)相比，多元化經(jīng)營的復(fù)星集團對寒冬的感受也更加“多元”。雖然醫(yī)藥行業(yè)銷售額逆市暴漲，但與此同時，地產(chǎn)業(yè)銷售額下降、回款情況不容樂觀；鋼鐵行業(yè)經(jīng)歷一輪狂飆之后，進入持續(xù)暴跌期；有色金屬行業(yè)價格回落極快；零售行業(yè)近期開始出現(xiàn)下降。

　　準(zhǔn)備做在寒冬前

　　對于民營企業(yè)家來說，雖然寒冬來得很快，但他們也并非沒有做任何準(zhǔn)備。

　　早在四五年前，鄭永剛就開始在杉杉推動產(chǎn)業(yè)升級。除了向新的產(chǎn)業(yè)延伸以外，杉杉將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進行了重新的定位。一是淘汰規(guī)模小、實力不強的中小客戶，從100多家客戶中篩選出30家有國際知名度的大客戶；二是加強研發(fā)和設(shè)計力量，直接參與客戶定價；三是轉(zhuǎn)移工廠，保證勞動力的低成本競爭優(yōu)勢。

　　而在漢庭，“給你上億美元的公司債，但是必須保證兩年內(nèi)上市。”一家私募基金對其開出這樣的條件。“我們不能基于對未來的估計做這么大的決策，到時候還不起錢，公司就要給對方了。” 季琦選擇了退卻，給漢庭保留了機會。

　　已經(jīng)整體上市的復(fù)星集團也以穩(wěn)健的作風(fēng)早早地做好了過冬的準(zhǔn)備。復(fù)星集團副董事長兼總裁梁信軍承認(rèn)，金融海嘯來得太快，復(fù)星雖然做了一些準(zhǔn)備，但對情況的估計并沒有那么準(zhǔn)確。“我們的基本邏輯就是什么便宜買什么，什么貴賣什么。”這個邏輯保證了復(fù)星的成長性。

　　“手中有錢，心里不慌”。復(fù)星去年融資超過140億元人民幣，梁信軍透露，其中的絕大部分都留在手中，扣除貸款，集團仍有36億元人民幣的現(xiàn)金，“資金儲備充分，我們可以邊想邊干，不用急著做某些事情。”

　　風(fēng)暴眼中的應(yīng)對術(shù)

　　盡管提前做了準(zhǔn)備，但是金融海嘯來臨的時候，企業(yè)家們?nèi)匀灰贸鰬?yīng)對的方法。

　　企業(yè)家們究竟怎樣應(yīng)對經(jīng)濟危機？在長江2008管理前沿論壇上，企業(yè)家們對這個問題，以“一個字”或者“一個圖案”作出了回答。

　　“企業(yè)在危機中的生存之道，首先是‘活’下去，其次是趁低換盤、換資產(chǎn)。”梁信軍說。

　　對“活下去”，蔣錫培的答案是“干”，他解釋說，企業(yè)家要把企業(yè)做好，與銀行溝通好，提升管理水平。

　　汪建國的答案與蔣錫培的答案頗為一致。他的答案是&ldqu#p##e#o;找”，“找準(zhǔn)定位，尋找機會。”

　　在他看來，找準(zhǔn)定位也意味著作出保留和放棄的決策。關(guān)于保留還是放棄，汪建國喜歡用一個故事來說明：想抓住活的猴子，一個簡單的辦法就是在瓶子里面放一顆棗，猴子將爪子伸進瓶子當(dāng)中，握住棗，手臂就被套牢了。對于猴子而言，只要放下棗就能逃離瓶子的束縛。但猴子往往不會作出這個決策，于是就被抓住了。

　　“金融海嘯之下，應(yīng)該放棄什么，企業(yè)要找準(zhǔn)自己的定位。”汪建國說。鄭永剛也強調(diào)要知道放棄什么。他的答案是一把大刀和一個“砍”字，“企業(yè)過冬首先就要砍，砍成本，進行人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。”

　　與此同時，企業(yè)家們也并沒有忘記尋找出手的機會，在風(fēng)暴眼當(dāng)中，蔣錫培建議要“趕緊花錢”，尋找好的投資機會。而對于汪建國來說，尋找機會，意味著跳出原有的思維模式，開發(fā)新的市場潛力。此外，他也強調(diào)，在這個危機當(dāng)中，也有企業(yè)并購與投資的新機會。“對我們每個企業(yè)都可能是一個很難得的機會。”

　　鄭永剛則更喜歡從宏觀經(jīng)濟調(diào)整的角度來尋找機會，在他看來，新一輪的經(jīng)濟發(fā)展的機遇在廣大的農(nóng)村市場。

　　除了大刀闊斧地針對市場情況進行改革以外，苦練內(nèi)功也是企業(yè)家們所關(guān)注的核心問題。“螺旋”是季琦的答案。“‘螺旋’代表收斂。要收斂，精細管理，做到高效。”季琦解釋。在金融海嘯來臨的時候，漢庭重新調(diào)整了擴張的計劃，將擴張100家店的計劃調(diào)低為50家店，同時，確保不裁員的前提之下，吸引為企業(yè)帶來高附加值的中高端人才。“過去我們所在的行業(yè)是粗放式的、高歌猛進的發(fā)展，而現(xiàn)在我們要利用一到兩年打造高效團隊，用制造業(yè)的管理方式管理服務(wù)業(yè)。”

　　“把自己該做的事情做好，做該做的事情。”長江商學(xué)院金融學(xué)教授梅建平說。“在風(fēng)和日麗的時候，做所有的事情都可能得到回報，而在大變局的時候，一定要做該做的事情。”他強調(diào)說。