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　　　“來看看吧，100%羊毛，50塊一件！”
　　大年初一前的整整兩周，方敏會在每晚9點半左右，準時出現(xiàn)在上海長寧區(qū)水城路的人行道上。滿紙箱的羊毛衫，蓬松地被抖開：“摸摸看，100%羊毛的，絕對正貨。”架著一副眼鏡的方敏不停地招呼路人垂顧，比起最初那段時間的靦腆，他吆喝的口氣現(xiàn)在已經(jīng)變得和旁邊那些“職業(yè)攤販”一樣自然而嫻熟。
　　方敏是楊浦區(qū)一家外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務員。自去年10月份以來，他推銷這批羊毛衫已經(jīng)有3個月了。在春節(jié)前兩個月，公司董事長把他們這些業(yè)務員召集起來，舞動胳膊下達死命令：不把這批積壓的出口定單產(chǎn)品全給賣掉，今年的年終獎一分錢沒有！
　　于是，他和公司的7名業(yè)務員走上了最原始的營銷渠道——擺地攤。
　　每天一早8點左右，公司的貨車沿著中環(huán)高架把他們送到各個擺攤點。這些地攤的“選址”在一些地鐵口，但攤位并不固定。比如第一周，他們沿著2號線的地鐵口散落到長寧、黃浦、浦東等處，擺到晚上11點過后，會在二號線新涇站的地鐵口集合，集中推銷。
　　方敏本來不至于如此“落魄”。他效力的是一家往年出口額上億元的公司。但去年下半年以來，出口銷量開始日漸萎靡。這單價值200多萬元人民幣的羊毛衫，原本是按歐洲一家品牌公司的定單趕制的，7月份下的單，到了9月份雷曼兄弟倒下不久，那家客戶公司便突然消失無蹤。這單子服裝于是全部上了地攤。
　　金融海嘯卷走了的大量出口訂單，這讓東南沿海的無數(shù)的制造企業(yè)陷入噩夢。轉攻內銷市場，消化龐大的出口產(chǎn)能成了唯一的求生稻草。廣交會主辦方中國對外貿(mào)易中心的調查顯示，在參加2008年秋交會的企業(yè)中，約有70％準備選擇“出口轉內銷”。
　　然而，掉頭的努力艱難異常。方敏和他的老板很快發(fā)現(xiàn)，出口企業(yè)轉內銷，并不比水兵上岸當步兵輕松。
　　“趕鴨子上架”
　　方敏是這家外貿(mào)企業(yè)的元老了。2000年學校畢業(yè)后就直接進入了現(xiàn)在這家公司。這是一家純粹的服裝加工貿(mào)易企業(yè)，埋頭做出口，謝絕一切內貿(mào)訂單。
　　方敏2000年入職時，正值公司最風光的時候，做紡織品出口的利潤率有10%—15%，方敏也從開始的5萬元訂單做起，隨著企業(yè)快速成長起來。2003年以后，企業(yè)的年出口額一直保持在億元以上。
　　2007年3月份開始，人民幣的不斷升值結束了公司的黃金期。到了2008年，利潤率只剩下2.5%—3%。一些業(yè)務員的單子出現(xiàn)虧空。
　　方敏去年3月份和外商談的一個單子，談好的價格是按照匯率7.4000計算的，但月末款項收回時，匯率降到7.2000左右。2萬美元的生意就虧了4000元人民幣。雖然合同定價時也考慮了匯率因素，但預報的價格總是跟不上人民幣升值的速度，合同定價特別難，定高了，外商扭頭就走；定低了，最后自己吃虧。
　　2008年9月之后，央行開始降息，議價要素突變，一些老客戶索性退單而去。有的連退單都免了，干脆徹底消失，扔下一堆做好了的，比如那堆價值200多萬元人民幣的羊毛衫。
　　“等死不如找死。”老板被逼無奈，橫下一條心：外貿(mào)轉內銷。
　　2008年6月，董事長決定員工休假半個月，其間召集中層到浙江的普陀山度假，并商議轉型對策。方敏也是參會者之一。會議一聲令下：將被退訂產(chǎn)品轉到國內市場消化，公司所有外貿(mào)業(yè)務員一律“向后轉”，改做內貿(mào)推銷。
　　“簡直是趕鴨子上架！”方敏又好氣又好笑。公司的生產(chǎn)能力在國內算是一流的。但這么多年來一直埋頭做貼牌訂單，對品牌、管理、設計、市場網(wǎng)絡等一概不問。現(xiàn)在一下子要轉內銷，才發(fā)現(xiàn)兩手空空。方敏將此歸結為“六無”：無品牌、無研發(fā)、無渠道、無團隊、無經(jīng)驗、無體系。
　　沒辦法，只好從無到有，從零開始，普陀山會議定下了轉型第一步：自主創(chuàng)牌。接下來的半個月里，公司迅速做好了商標注冊、企業(yè)形象識別設計等等一系列基礎工作。
　　第二步是重建產(chǎn)銷體系。公司重新招聘了一批推銷員，建立了內貿(mào)營銷團隊，將原來簡單的業(yè)務部和加工部重新整合，拆分了營銷策劃、人力資源、開發(fā)設計、技術生產(chǎn)、市場拓展等部門。至此形成了從產(chǎn)品開發(fā)到推銷等一條龍體系。
　　痛苦的賒帳鏈條
　　多年來做慣了單一的訂單加工，猶如一個人習慣了飯來張口，喪失了基本的謀生能力。要想重新站立，鋪設自己的營銷網(wǎng)絡，談何容易。
　　“整個轉型的過程要比做外貿(mào)加工煩瑣、細致得多了，成本也一下子成倍上升。”方敏說，在建立面向內銷市場的營銷體系之后，“公司單單是員工的薪酬，就比之前#p##e#超出了3倍以上”。
　　渠道建設是最大的障礙。運作半年下來，為將產(chǎn)品打進上海大小商場而進行的大量煩瑣的公關，讓公司上上下下都疲憊不堪。
　　“內銷市場的一個重要問題，就是中間環(huán)節(jié)占用的資金成本完全超越了之前預算。”方敏說，比如300元一件的襯衫，加工費只有30元。剩下的270元去了哪里？就是被這長長的中間環(huán)節(jié)給消耗掉了，消費者和生產(chǎn)者都沒得到好處。
　　轉型運作中，最不適應的就是國內的付款模式。和海外客戶相對良好的結算機制不同，目前國內客戶采用的基本上是售后付款，這跟外貿(mào)的貨到付款截然不同。甚至，有些客戶服裝賣完也不結帳。眼下有300多萬元的貨款已經(jīng)拖了半年，至今都無法回籠。
　　這樣的付款模式根深蒂固。2008年國慶節(jié)前夕，公司高層把三家有意代理公司品牌的客商找來吃飯，在飯桌上談判合作的事，方敏也參加了。其中一名大連客商堅持必須給他先銷售后付貨款的政策。
　　“現(xiàn)在找我做代理的服裝品牌多得很，有30多家在求我呢，你們一定要我先付貨款的話，咱們就免談吧。”這位客商對方敏說。
　　那頓飯，董事長喝了很多酒，飯后紅著一雙眼睛回到辦公室，窩著一肚子火召集一班中層開會，宣布忍痛接受代理商的條件，自墊成本生產(chǎn)、銷售。
　　這意味著，一條條長長的“賒帳”鏈條將由此產(chǎn)生，積聚成巨大的成本和風險。
　　外貿(mào)業(yè)務員擺地攤
　　盡管奮力掙扎，想方設法打開內銷市場，但公司多年養(yǎng)成的那種埋頭生產(chǎn)，對市場反應遲鈍的慣性一下子還是不容易改過來。一批批自創(chuàng)牌子的服裝下線后，有不少壓在倉庫里，加上之前的出口訂單退貨，累積的服裝價值起碼達到了百萬以上。
　　這雖然是小數(shù)目，但一不小心，還是可能出大問題，因為方敏知道，現(xiàn)在公司的資金鏈是高度緊繃。
　　資金吃緊的一大原因來自“補稅”。和其它加工貿(mào)易企業(yè)一樣，公司原來做出口時，生產(chǎn)是在保稅環(huán)境下進行的，一旦轉做內銷，設備和原材料都必須完稅。根據(jù)海關的規(guī)定，出口加工企業(yè)生產(chǎn)出的成品如果轉為內銷，需“先補稅后銷售”，否則視為走私。而補稅的錢不是個小數(shù)目，這給轉內銷的出口企業(yè)帶來很大的流動性壓力。
　　為了減輕壓力，盡快回籠資金，董事長想盡各種招數(shù)。
　　“看來光靠代理還是不行，必須要代理與自銷兩條腿走路。”董事長把方敏他們找來宣布說，自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品尋找代理商，外貿(mào)退訂的單子，由于產(chǎn)品風格和自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品不符，只好由公司業(yè)務員到七浦路等地的批發(fā)市場，或者地鐵口這些人流集中的地方去擺攤兜售。那批價值200多萬元的羊毛衫就這樣上了地攤。
　　“賣這批羊毛衫的錢就是給你們發(fā)年終獎用的，”董事長把丑話說在前頭，“你們這個年過得怎樣，就看你們能賣掉多少了。”
　　這批秋冬服裝的制作工藝和質量，都是按國際級品牌標準生產(chǎn)，但這無法挽救它們淪落街頭后的身價。剛開始，每件開價280元，但光顧的人摸一下就走開了。坐慣電腦桌的方敏又不懂得如何招呼客人，一個晚上下來，有時一件也沒賣掉。
　　最后年關將近，董事長一咬牙：“賤賣！每件50元！”這樣的價位，血本虧大了。
　　即便如此，到大年三十那天，方敏他們也只將這些羊毛衫賣掉三分之一，剩下的只好抱回公司，另想辦法處理了。
　　“這個年，我們拿到的年終獎只有去年的十分之一。”2月2日，還在休假的方敏說，“我感覺今年冬天比去年雪災那會兒還要冷，只要公司不裁員，我們就謝天謝地了，過完年再努力地去沖刺一把吧。”