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　　今年以來，面對金融危機帶來的市場壓力和經(jīng)營成本上升的困境，石獅一些骨干服企老板更把“脫困”的重心移向了內(nèi)部管理上，把拓展市場的重任交給了有能力的“高管”，同時劃小核算單位，在關(guān)鍵部門試行“內(nèi)部公司制”，以“大包干”的方式下放了經(jīng)營管理權(quán)，管理部門責權(quán)利緊密掛鉤。據(jù)記者初步了解，目前在石獅服裝企業(yè)中，至少有10多家企業(yè)開始在關(guān)鍵部門中實行“大包干”，并取得了初步成效。

　　“老板畢竟只長了一個腦袋，困境之中更應調(diào)動公司高層管理的聰明才智。”昨天，健健服裝公司的蔡總頗有感觸地說。今年以來該公司把服裝公司以經(jīng)濟責任承包的方式下放給了一位“外來經(jīng)理”，讓新的經(jīng)營班子自己開動腦筋出點子，老板審定并監(jiān)控公司的生產(chǎn)營銷和發(fā)展方案，集中精力考慮整個公司的發(fā)展；威蘭西服裝近年來國內(nèi)市場和自營出口“內(nèi)外兼修”，今年該公司打出了“內(nèi)部公司制”的創(chuàng)新牌，設(shè)計部、出口部、國內(nèi)市場部等核心部門全部自主經(jīng)營、獨立核算，在由“總部經(jīng)營班子”審定并監(jiān)控各部門經(jīng)營方案的基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘各部門及分公司管理班子的潛力。

　　過去，不少公司的營銷和設(shè)計部門都是“旱澇保收”，業(yè)績好的還可多拿獎金。“這樣好是好，但沒有充發(fā)發(fā)揮技術(shù)管理人才的聰明才智。”愛登堡服裝公司的田啟明總經(jīng)理這樣認為，設(shè)計產(chǎn)品必須與市場完全對接，設(shè)計部門一年設(shè)計的新款服裝賣掉多少，在總利潤中分成。管理方式一經(jīng)改革之后，設(shè)計人員的積極性和創(chuàng)造性進一步被激發(fā)了。過去是坐在電腦旁玩創(chuàng)意，現(xiàn)在是三天兩頭跑市場。“今年設(shè)計款式不僅出手快，而且大都很合消費者的味口。今年春夏訂貨會拿回不少訂單。”田總對部門承包的初見成效頗為滿意。

　　過去企業(yè)的營銷部門大都若“牌桌旁的看客”，“抱膀子”不管輸贏，營銷經(jīng)理年初拿出方案，一年要銷多少貨，需要多少推銷費用，老板一拍板就可行。但因沒有嚴密的經(jīng)濟制約機制，使得不少營銷部門開出的都是“空頭支票”，年底與銷售計劃差別太大。大帝集團實行了營銷公司制，獨立核算，服裝公司產(chǎn)出的貨銷出后按比例分得利潤，營銷公司內(nèi)部論功行賞。該公司去年以來，單直營終端店就增加了60%%。

　　管理也是生產(chǎn)力。“大包干”在一些服裝企業(yè)實施后，操心訂單、質(zhì)量和效益的人由一個變成了多個，一個指頭變成了一個拳頭，企業(yè)更有活力，收益積少成多。幾個月下來，健健、威蘭西等10多家實行“分級承包”的企業(yè)都在困境中守住了出口市場，努力保住自營出口值，愛登堡、斯得雅等公司還大大拓展了國內(nèi)品牌服裝市場。