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“變、快、精”是準(zhǔn)則

　　隨著我國棉花臨時收儲政策的取消，棉花直補(bǔ)政策試點方案細(xì)則的出臺，面對新政策，我國的棉紡織企業(yè)將迎來新一輪的市場變革。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，隨著中央“十八大”三中全會明確提出企業(yè)發(fā)展要按市場規(guī)律，即政府不再干預(yù)企業(yè)，我國紡織行業(yè)的“深度市場化”時代已經(jīng)來臨。棉紡織企業(yè)該好好思考應(yīng)如何在變革中贏得先機(jī)，把自身做強(qiáng)做大。

　　在改革面前，企業(yè)真正需要擔(dān)憂的是自身適應(yīng)市場的能力，在變革中最大的阻礙是來自人們頭腦中無形的固有思維，內(nèi)耗、剛愎自用、我行我素等都可能使企業(yè)錯失市場給予的良機(jī)。試想一家紡織企業(yè)有著長期做常規(guī)產(chǎn)品的惰性，缺乏創(chuàng)新動力，不能隨市場應(yīng)變，怎么能生存下去？又有多少企業(yè)能夠靜下心來好好面對市場，弄清企業(yè)競爭的目的、目標(biāo)、方法是什么？競爭對象究竟是誰？與他們差距在哪兒？

　　棉紡織企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，要破除舊思想禁錮，就必須實現(xiàn)自身革命，在觀念、理念、行動上徹底轉(zhuǎn)變，只有真正擁有核心技術(shù)、資金、人才、信息、物流，加上快速反應(yīng)，通過市場要素整合資源，才能求得利益的最大化。

　　大力拓展海外發(fā)展空間

　　近兩年，在內(nèi)外棉價差高企，用工、稅費、土地等生產(chǎn)成本高漲的“逼迫”下，我國的棉紡織企業(yè)已經(jīng)加快走出去步伐，去國際大市場施展才能。

　　據(jù)了解，越南、印度、巴基斯坦、土耳其等國都成為國內(nèi)棉紡織企業(yè)海外戰(zhàn)略的目標(biāo)。天虹紡織是我國較早開始實施“走出去”戰(zhàn)略的棉紡企業(yè)，在越南投資建廠，公司相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，公司投資土耳其的主要目的是要打開貿(mào)易壁壘——原本中國出口到土耳其的紡織品關(guān)稅只有8%，2011年土耳其將中國等發(fā)展中國家部分出口到該國的關(guān)稅稅率提高到28%，而只要到當(dāng)?shù)卦O(shè)廠直接銷售產(chǎn)品，就能規(guī)避高關(guān)稅等貿(mào)易壁壘所帶來的損失。

　　除東南亞、非洲、澳洲等地外，美國這樣的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體也同樣吸引著國內(nèi)棉紡織企業(yè)。浙江航民科爾紡織有限公司就因在美國建紡紗廠而受業(yè)界的普遍關(guān)注?？茽柟矩?fù)責(zé)人表示，在美國建廠除了棉花價格低外，電價、融資成本、土地成本等都低于國內(nèi)，特別是土地成本，公司在美國一共買了880畝地，每畝成本不到1萬美金，且地段較好。

　　運用資本市場提升產(chǎn)業(yè)水平

　　規(guī)模大、實力強(qiáng)的企業(yè)可以走出國門，去原料價格低廉、勞動力成本低、稅費低、政策支持力度大的國家建廠，去海外尋求更好的發(fā)展，而國內(nèi)那些規(guī)模小的棉紡織企業(yè)，并沒有雄厚的資金可以支持去海外建廠，只能從自身方面下功夫。

　　目前，我國的中小型民營棉紡織企業(yè)普遍缺乏現(xiàn)代資本經(jīng)營的理念及技術(shù)，相當(dāng)一部分民營企業(yè)對資本經(jīng)營知之甚少，更別提主動、有目的地應(yīng)用資本經(jīng)營手段來經(jīng)營企業(yè)了。有的民營企業(yè)從事資本經(jīng)營時沒有與企業(yè)的發(fā)展定位相結(jié)合，而是為資本經(jīng)營而經(jīng)營，亂籌資、亂兼并、亂收購，最后導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。企業(yè)要做好資本經(jīng)營，必須走出傳統(tǒng)的思維模式，真正按照資本經(jīng)營的規(guī)律進(jìn)行運作。

　　浙江華孚紡織就是一家由普通棉紡企業(yè)華麗變身為“綠金產(chǎn)業(yè)”領(lǐng)頭羊的好案例。2008年正值金融風(fēng)暴席卷全球之際，華孚紡織從產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略構(gòu)想，憑借準(zhǔn)確的市場判斷力，抓住紡織行業(yè)變革的先機(jī)，敏銳地意識到借力資本市場實現(xiàn)并購擴(kuò)張的機(jī)遇，通過收購“飛亞股份”之控股股東飛亞集團(tuán)，并將華孚控股旗下的色紡紗業(yè)務(wù)置入飛亞股份，成為公司實際控制人，一舉實現(xiàn)了我國A股市場首家也是唯一一家色紡紗上市公司。成功借殼后的華孚色紡又響應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)西移政策，迅速在新疆進(jìn)行資源整合。僅用了短短2年時間，華孚色紡公司在阿克蘇、奎屯、石河子、五家渠迅速形成了近50萬錠的產(chǎn)能規(guī)模，基本完成新疆區(qū)域的戰(zhàn)略布局。在品牌運營和資本運營雙輪驅(qū)動下，華孚色紡在悄無聲息中重塑產(chǎn)業(yè)格局，從而使自己的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和競爭實力在行業(yè)處于絕對領(lǐng)先地位。

　　“以快制快”調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

　　在企業(yè)的改革中，“快、變”就意味著先人一步，這恰恰是多數(shù)棉紡織企業(yè)做不到的，但這在浙江春江輕紡集團(tuán)體現(xiàn)得淋漓盡致。浙江春江輕紡集團(tuán)擁有20萬紗錠，連續(xù)9年榮獲全國棉紡織行業(yè)50強(qiáng)排頭兵企業(yè)。研發(fā)新品紗線滿足市場做到先人一步，做差別化，有特色產(chǎn)品，其中重點研發(fā)一批科技含量高的高吸濕芯鞘型特種紗線、高強(qiáng)維綸混紡紗、抗靜電紗、含碳纖維紗等新產(chǎn)品成功推向市場。產(chǎn)品產(chǎn)銷率，附加值成為同行業(yè)佼佼者。

　　對于春江輕紡集團(tuán)來說，“快”就是集中力量，快速將純棉紗線向化纖、混紡紗產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，近來棉價波動較大，公司將純棉紗迅速調(diào)整到占比總產(chǎn)量的12%，有效降低了棉價波動帶來風(fēng)險；“快”是及時調(diào)整原材料采購策略，努力降低棉花原料庫存量，春江輕紡的棉花用量從80%以上減少至30%以下，且客戶特殊要求的產(chǎn)品要在2～3天內(nèi)開發(fā)完成，緊急品種只要24小時。做到這些，需要公司決策者對市場形勢的準(zhǔn)確把握，并具有重大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的精心組織和執(zhí)行能力。

　　做同類中的精品

　　目前，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，只要做純棉產(chǎn)品就一定是虧損。但江蘇華西紡織廠規(guī)模僅8萬紗錠，全部為純棉產(chǎn)品，從2008年金融風(fēng)暴至今產(chǎn)銷兩旺，供不應(yīng)求，利潤豐厚。

　　據(jù)了解，江蘇華西紡織廠常年以J32支、J40支純棉紗為主，且以國產(chǎn)設(shè)備為主，今年才引進(jìn)一條進(jìn)口流水線，但噸紗利潤卻始終比平均價格高3000元左右，可以說是高附加值產(chǎn)品。說來經(jīng)驗毫無神秘之處，6～7年前，在其他棉紡織企業(yè)拼命擴(kuò)錠時，華西公司卻寧可少上一條生產(chǎn)線，把錢用在引進(jìn)人才上，原本是并不起眼的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，卻立足高起點，不惜重金從一家知名企業(yè)引進(jìn)數(shù)名不同層次的人才，從而一直以來生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)都能稱得上是同類中的精品。而那些在設(shè)備上舍得大把投資，花在人才上的人力資源投資卻顯得極為吝嗇，并且是算小賬，算眼前賬，而不算未來回報人才培育的賬，只能錯失良機(jī)。

　　運用“無形市場”銷售

　　隨著市場改革的深入，傳統(tǒng)的銷售渠道不再是唯一，網(wǎng)絡(luò)營銷迅速崛起?，F(xiàn)代營銷模式不再是比拼有多少銷售人員，有多少家分店，而是通過網(wǎng)絡(luò)，把距離縮短于咫尺，高效率的網(wǎng)絡(luò)營銷將成為新寵兒。

　　我國棉紡織加工企業(yè)的老板，在傳統(tǒng)營銷領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，肩上扛著各地的渠道經(jīng)銷商，但是對互聯(lián)網(wǎng)時代，電子商務(wù)卻不太了解?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是一種新的商業(yè)模式，是顛覆性的營銷模式，企業(yè)在改革中的最大障礙就在與“思維”，只有把市場做足、做精、做全面，從細(xì)分市場中找機(jī)遇，從個性化消費群捕捉信息，企業(yè)才有寬廣的生存空間和用武之地。

　　企業(yè)與市場貼得越近，了解得越透，鉆研得越深，算賬越精明，落實得越到位，企業(yè)的市場風(fēng)險越小，市場給予企業(yè)的回饋越豐厚。面對新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)、新使命，企業(yè)需要把握時機(jī)，靠智慧、科技，順勢而為，才能不懼紡織業(yè)的寒冬，跟上市場改革的發(fā)展步伐。

　　(蘇州紡織工程學(xué)會 繆定蜀)