任何一家公司的營(yíng)銷工作都是一項(xiàng)復(fù)雜而多變的工作，涉及公司的方方面面--各個(gè)部門、各個(gè)工作環(huán)節(jié)甚至領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。尤其面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，任何一個(gè)公司只要在公司管理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢(shì)，這個(gè)公司就會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中輸給其他相對(duì)完善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)。而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評(píng)價(jià)每一個(gè)銷售人員的工作業(yè)績(jī)，使很多老總們常常陷入兩難的境地。 　　應(yīng)該說績(jī)效評(píng)估和考核體系在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評(píng)價(jià)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核、薪酬評(píng)估與設(shè)計(jì)等子系統(tǒng)，對(duì)激活人事管理職能、調(diào)動(dòng)和發(fā)揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績(jī)效起到了積極的促進(jìn)作用。績(jī)效評(píng)估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營(yíng)管理工作的全過程。而KPI是績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，KPI可以使各級(jí)銷售人員明確各自的主要責(zé)任和工作目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，明確銷售人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，建立明確的、切實(shí)可行的KPI評(píng)估考核體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 　　然而，很多正是由于績(jī)效評(píng)估和考核，發(fā)生許多令人挽腕嘆息的事情： 　　1、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經(jīng)理解雇。原來H在公司工作期間，業(yè)務(wù)開展得有聲有色，業(yè)績(jī)很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇…… 　　2、X公司是一家行業(yè)中不斷崛起的公司，根據(jù)總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進(jìn)行了大換血，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來…… 　　3、J是個(gè)能說會(huì)道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績(jī)并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級(jí)關(guān)系十分親密無間。過了兩個(gè)月，J被調(diào)到市場(chǎng)部做經(jīng)理，工資長(zhǎng)了三倍…… 　　4、客戶經(jīng)理K做了一個(gè)客戶項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個(gè)項(xiàng)目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項(xiàng)工作的績(jī)效就是零，而這項(xiàng)工作占了K當(dāng)月收入的60％。 　　最后K感到非常不舒服，憤然辭職……　 　　的確，在中國的很多公司，人際關(guān)系的力量可以說是無處不在并且是無所不能，表現(xiàn)在工作與管理當(dāng)中，績(jī)效評(píng)估和考核也仍然是具有"中國特色”。一些的公司僅僅重視實(shí)質(zhì)意義上的考核而非管理，答案只有一個(gè)：要依此作為核發(fā)薪酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運(yùn)作良好的績(jī)效評(píng)估和考核一定要把握：目標(biāo)明確、過程監(jiān)控、全方位評(píng)估、結(jié)果反饋四個(gè)方面。 　　每個(gè)公司每年肯定都會(huì)制定一個(gè)銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體銷售人員宣講，并結(jié)合實(shí)際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級(jí)業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每一個(gè)銷售人員；如果每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了；所有業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了，并累積起來，就意味著整個(gè)公司銷售目標(biāo)的達(dá)成。為此一定要確定了一個(gè)時(shí)間，讓整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個(gè)銷售人員參與整個(gè)業(yè)務(wù)單元的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有銷售人員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。如一些國內(nèi)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，雄圖大略地制訂一些沖進(jìn)500強(qiáng)的目標(biāo)，并不切實(shí)際地去制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，這不是癡人說夢(mèng)，但要比癡人說夢(mèng)所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給每一個(gè)銷售人員一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。 　　對(duì)于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受控”，過程控制非常重要！其中日常報(bào)表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，如銷售日志、工作周報(bào)、市場(chǎng)信息匯總等等等等，因?yàn)镵PI考核必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報(bào)。還有月/季度述職報(bào)告制度：銷售人員結(jié)合自身工作目標(biāo)的執(zhí)行情況定期述職報(bào)告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報(bào)告會(huì)，進(jìn)行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評(píng)估。巡視制度：為了及時(shí)、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，重點(diǎn)了解銷售人員各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。尤其是作為考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡察后，要及時(shí)總結(jié)并告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的?！? 　　全方位評(píng)估，又稱360度績(jī)效評(píng)估制度，是最早被譽(yù)為"美國力量象征"的典范公司英特爾提出并加以實(shí)施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績(jī)效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，作為被評(píng)估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬。如與自己唱對(duì)臺(tái)戲的給予低分，反之，則評(píng)為高分；自己某方面是弱項(xiàng)，則在評(píng)估員工時(shí)故意忽略，反之，則加大評(píng)估比重。這種做法的結(jié)果，肯定導(dǎo)致對(duì)員工表現(xiàn)或潛力的誤判。全方位評(píng)估的實(shí)現(xiàn)不僅對(duì)銷售人員本身有很大幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團(tuán)隊(duì)所有成員更有效地共事，二則可以據(jù)此作為規(guī)劃公司發(fā)展方向的重要依據(jù)。此外，必須知道銷售人員績(jī)效中可評(píng)估的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數(shù)量、時(shí)效、成本、增長(zhǎng)率、他人的反應(yīng)等等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估，又稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常稱為：周邊績(jī)效。對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)估通常采用行為性的描述來進(jìn)行，而不是評(píng)價(jià)性的描述，評(píng)價(jià)性描述時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。 　　根據(jù)銷售人員的綜合績(jī)效評(píng)估和考核結(jié)果，往往與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是許多公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關(guān)工作。要想做好績(jī)效考核，還必須做好銷售人員考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。在考核結(jié)束后，考核者需要與銷售人員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。要保證評(píng)估結(jié)果的有效傳達(dá)與溝通，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測(cè)與不必要的心理防范而導(dǎo)致對(duì)工作的影響；最后，這種結(jié)果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過連續(xù)三次且間隔在相當(dāng)時(shí)間之后，才可以相互聯(lián)系，否則，對(duì)于個(gè)人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預(yù)測(cè)的。 　　總之，績(jī)效評(píng)估和考核體系的建立對(duì)于公司的現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)以及銷售人員的良性成長(zhǎng)具有促進(jìn)作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神。