海爾囊括眾多產(chǎn)品，是一個(gè)通才品牌。其核心價(jià)值在于它在消費(fèi)者心智中占據(jù)“中國(guó)家電第一品牌”定位，最成功之處是1990年代初率先多元發(fā)展。 　　警惕：海爾品牌面臨增長(zhǎng)悖論。一是高檔品牌消費(fèi)群相對(duì)局限，必須不斷開(kāi)發(fā)新品領(lǐng)域以深化挖掘現(xiàn)有顧客群的購(gòu)買力；二是品牌囊括產(chǎn)品越多，越有被各領(lǐng)域?qū)＜移放仆呓獾目赡堋．?dāng)大批企業(yè)跟進(jìn)海爾以建立“家電”第二、第三品牌時(shí)，“家電第一”的通才定位才存在。就目前而言，長(zhǎng)虹、TCL、康佳、科龍、小逃陟等企業(yè)紛紛走向“家電”通才品牌化，海爾品牌短期還不會(huì)受到太大威脅。在競(jìng)爭(zhēng)度較高的非家電領(lǐng)域，如電腦、手機(jī)等，海爾作為家電第一品牌卻難有太多斬獲。 　　建議：一邊凝聚產(chǎn)品線推進(jìn)海外戰(zhàn)略，一邊通過(guò)購(gòu)并國(guó)外家電品牌，實(shí)現(xiàn)多品牌經(jīng)營(yíng)。 　　科龍——雙重身份 　　科龍既是產(chǎn)品品牌，又是企業(yè)品牌，雙重身份容易混淆企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)思路。 　　警惕：科龍經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展、購(gòu)并與重整，品牌規(guī)劃鮮明，科龍主陣，容聲、華寶品牌加強(qiáng)冰箱與空調(diào)市場(chǎng)地位，康拜恩扎營(yíng)中低端，它們整體上又都從屬科龍企業(yè)品牌。但事實(shí)上從企業(yè)外看，科龍品牌的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域在于空調(diào)，但號(hào)召力難入前三。而容聲在冰箱方面前景巨大，卻得不到最佳支持。長(zhǎng)此下去，科龍品牌騎跨空調(diào)、冰箱、冷柜、小家電領(lǐng)域，空調(diào)影響力會(huì)日益淡薄，而容聲等品牌卻不能自由發(fā)展。 　　建議：346．66億元遠(yuǎn)非“科龍”單個(gè)品牌價(jià)值，企業(yè)應(yīng)清晰區(qū)分各產(chǎn)品品牌貢獻(xiàn)，不過(guò)分依賴和偏重單一品牌，在多元領(lǐng)域并重實(shí)施多品牌戰(zhàn)略?？讫?jiān)ㄎ挥凇案咝Э照{(diào)”，此舉非常有效，宜加強(qiáng)與發(fā)揚(yáng)。華寶可以走向“柜機(jī)專家”，容聲回歸“冰箱第一”定位，康拜恩或新品牌轉(zhuǎn)向冷柜、小家電。 　　TCL——融合品牌 　　TCL品牌基于3C融合的前景假設(shè)而構(gòu)建，產(chǎn)品線深入計(jì)算機(jī)（computer）、通訊communication和消費(fèi)電子consumer electrics領(lǐng)域，以期在將來(lái)成為信息新家庭中的主導(dǎo)品牌。 　　警惕：3C的任何一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，都有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出強(qiáng)大品牌，但不會(huì)是3C合起來(lái)創(chuàng)造一個(gè)主導(dǎo)一切的融合品牌。真正的商業(yè)規(guī)律如同自然法則一樣，走向分化而非融合，融合有違自然規(guī)律。在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、通訊領(lǐng)域、消費(fèi)電子領(lǐng)域，分化規(guī)律及其強(qiáng)大力量都是不斷創(chuàng)造出專業(yè)品牌，從而使綜合品牌失去競(jìng)爭(zhēng)力。 　　建議：3C是一個(gè)過(guò)于龐大的概念，它不會(huì)屬于某一個(gè)品牌。TCL可以分別建立起彩電、手機(jī)和電腦業(yè)的專家品牌，但不要押寶在打造一個(gè)融合品牌，以免耗費(fèi)巨大資源，并在各細(xì)分領(lǐng)域失去專業(yè)主導(dǎo)機(jī)會(huì)。 　　五糧液——分品牌侵食 　　由于茅臺(tái)品牌防御不力，至今五糧液暫代茅臺(tái)成為了高檔白酒代表性品牌。拜對(duì)手失誤所賜就被評(píng)為300多億元品牌價(jià)值，有可能令企業(yè)失去正確判斷。 　　警惕：五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液的分品牌設(shè)置，使五糧液升級(jí)為母品牌，囊括了高中低檔產(chǎn)品，不再是純粹的高端品牌。此舉在最高端不能有效防范水井坊，高端失去與茅臺(tái)價(jià)格關(guān)聯(lián)，中高端示弱于劍南春。茅臺(tái)如若回歸到高位價(jià)格，在消費(fèi)者心中強(qiáng)調(diào)其國(guó)酒地位，五糧液品牌將逐漸失去高檔白酒的代表性地位。 　　建議：實(shí)施類似金六福、瀏陽(yáng)河等獨(dú)立的多品牌規(guī)劃，并著力五糧液品牌本身定位的創(chuàng)建和加強(qiáng)。 　　一汽——企業(yè)品牌 　　一汽作為企業(yè)品牌，其力量體現(xiàn)在奧迪、捷達(dá)、寶來(lái)等產(chǎn)品品牌，但一輛叫“一汽”的汽車卻無(wú)法打動(dòng)人。 　　警惕：在商業(yè)發(fā)展的初期，人們對(duì)各類商品普遍缺乏熟悉和信任，格外關(guān)心基本性能和質(zhì)量，企業(yè)品牌可以起到品質(zhì)保障作用。但隨著競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)激增和產(chǎn)品日益繁多，良好的產(chǎn)品品質(zhì)成為在市場(chǎng)存在的基本前提，人們對(duì)各類商品的熟悉感和信任度加強(qiáng)，顧客無(wú)暇也不需要在企業(yè)品牌方面關(guān)心過(guò)多，他們將逐漸把關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品品牌，著力了解產(chǎn)品品牌的個(gè)性、特點(diǎn)和影響力。新時(shí)期商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)單位是產(chǎn)品品牌而非企業(yè)品牌，一旦失去與眾多外資的合作和產(chǎn)品品牌，“一汽”品牌將迅速變得虛弱。 　　建議： 專注于打造自己的產(chǎn)品品牌，引領(lǐng)中國(guó)汽車工業(yè)突圍。 　　康佳——品牌延伸 　　康佳原本專注彩電，至今品牌已延伸到手機(jī)、冰箱、電腦、顯示器等產(chǎn)品。 　　警惕：囊括更多產(chǎn)品的延伸品牌，在競(jìng)爭(zhēng)初級(jí)市場(chǎng)代表著“名牌”，有品質(zhì)保障作用，具有較好號(hào)召力。但隨著競(jìng)爭(zhēng)增多與升級(jí)，識(shí)別和選擇專家品牌成為簡(jiǎn)單、可靠的做法?？导岩砸粋€(gè)品牌多頭出擊，會(huì)使其在每個(gè)領(lǐng)域都成不了專家，相互制肘。 　　建議：20年積累，康佳在消費(fèi)者心智中的彩電定位優(yōu)勢(shì)仍然存在，品牌可迅速回歸，火力集中在彩電行業(yè)，甚至主攻“液晶彩電”或其它某類有前景且利潤(rùn)大的產(chǎn)品，建立較高端彩電專家品牌。手機(jī)等產(chǎn)品通過(guò)重新定位之后，應(yīng)用新品牌出擊。 　　春蘭——無(wú)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位 　　春蘭是在高需求而低競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境建立起的品牌，1990年代中前期在國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)占龍頭地位。隨著它將品牌延伸進(jìn)入摩托車領(lǐng)域，春蘭在空調(diào)業(yè)失去領(lǐng)導(dǎo)地位，進(jìn)而因兩個(gè)領(lǐng)域均構(gòu)不成主導(dǎo)地位，又再轉(zhuǎn)向新暴利行業(yè)——汽車。 　　警惕：春蘭多年來(lái)在各領(lǐng)域飽受專家品牌壓迫，主要利潤(rùn)一直來(lái)源于空調(diào)，但這部分業(yè)務(wù)三年來(lái)凈利潤(rùn)逐年下滑。更值得憂慮的是，春蘭在空調(diào)領(lǐng)域的地位已跌出五名之外。由于欠缺市場(chǎng)地位和號(hào)召力，其延伸品牌將被迫選擇新興領(lǐng)域開(kāi)荒，成為更進(jìn)一步的延伸品牌，競(jìng)爭(zhēng)者以專家品牌跟進(jìn)即可接手其地位。 　　建議：面對(duì)現(xiàn)實(shí)，選擇有市場(chǎng)領(lǐng)先機(jī)會(huì)的領(lǐng)域全力挺進(jìn)，形成主導(dǎo)地位，再造強(qiáng)勢(shì)品牌。 　　海王——缺乏核心價(jià)值 　　海王銀得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王銀杏葉等產(chǎn)品推出，打響了海王商標(biāo)知名度。然而該商標(biāo)只停留在標(biāo)志識(shí)別層面，缺乏核心價(jià)值的界定與塑造，未能實(shí)現(xiàn)品牌化經(jīng)營(yíng)。 　　警惕：商標(biāo)的本質(zhì)是區(qū)分各商家產(chǎn)品，以示有別。有別之處，就是商標(biāo)的核心價(jià)值。讓受眾認(rèn)知到商標(biāo)核心價(jià)值，即是把商標(biāo)做成品牌，即是商標(biāo)品牌化經(jīng)營(yíng)。海王“健康成就未來(lái)”的口號(hào)，適用于任何醫(yī)藥品牌，不能形成獨(dú)具品牌價(jià)值?！昂Ｍ蹉y杏葉”、“海王牛初乳”等產(chǎn)品推出，沒(méi)有品牌經(jīng)營(yíng)前提，即使靠大廣告量打開(kāi)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者只需跟進(jìn)推出類似“同仁堂銀杏葉”、“強(qiáng)生牛初乳”的產(chǎn)品，就可接手海王辛苦開(kāi)辟的市場(chǎng)。不能將商標(biāo)品牌化，將使企業(yè)始終停留在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)層面，必須依賴巨資廣告，卻很難取得穩(wěn)定成功（匯仁烏雞白鳳丸、江中草珊瑚等可為明鑒）。 　　建議：商標(biāo)品牌化。 　　方正——未將市場(chǎng)地位轉(zhuǎn)化為心智地位 　　方正連續(xù)5年位列國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)銷量第二，但它并沒(méi)有利用其市場(chǎng)地位，在顧客心中建立起獨(dú)具定位的品牌。 　　警惕：市場(chǎng)第二名品牌，應(yīng)該在顧客心中建立起與第一名相對(duì)立的定位才能夯實(shí)其市場(chǎng)地位，否則將被其他品牌取代。比如，在PC領(lǐng)域，與惠普合并前的康柏是原市場(chǎng)霸主，戴爾卻以“直銷”針對(duì)其多層分銷建立自身定位，最終成為第二品牌。方正不能發(fā)展出針對(duì)聯(lián)想的對(duì)立概念從而在顧客心中定位，88．53億元的被估價(jià)值得不到心智資源支持，其市場(chǎng)地位很有可能被其他品牌所取代。 　　建議：跟進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的品牌，容易被顧客忽略。方正應(yīng)該收縮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線，從跟進(jìn)轉(zhuǎn)為對(duì)立。 　　杉杉——遠(yuǎn)離主業(yè) 　　1990年代中期，杉杉已打響西服領(lǐng)域聲譽(yù)，成為正裝名牌。進(jìn)入21世紀(jì)，按照企業(yè)總裁鄭永剛所言，西服正裝時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，杉杉品牌要全力向“高級(jí)商務(wù)休閑”服裝轉(zhuǎn)移，同時(shí)轉(zhuǎn)往高科技領(lǐng)域發(fā)展。 　　警惕：一個(gè)品牌只能有一個(gè)定位，在一個(gè)領(lǐng)域建立一項(xiàng)商譽(yù)，離開(kāi)主業(yè)難有號(hào)召力可言。由于品牌向休閑轉(zhuǎn)型，杉杉品牌各方面落入弱勢(shì)，有可能意味著品牌走向消亡。實(shí)際上任何品牌都有壽命期，當(dāng)一個(gè)品牌面臨此種險(xiǎn)境時(shí)，挽救品牌往往成為無(wú)謂行動(dòng)。 　　建議：新領(lǐng)域完全不需要杉杉品牌在正裝上的商譽(yù)，而轉(zhuǎn)型和多元發(fā)展會(huì)決定“杉杉”品牌無(wú)法在專家林立的服裝業(yè)勝出。杉杉如今不需要品牌轉(zhuǎn)型，而是可以通過(guò)新建品牌來(lái)再造企業(yè)?！?