“奧康營銷方略解密”之一 　　 營銷模式:不走尋常路 編者按：在競爭日趨激烈的中國鞋業(yè)界，王振滔領(lǐng)導(dǎo)的奧康集團(tuán)無疑是一匹黑馬。1988年以3萬元資金、10來個(gè)工人起家，發(fā)展成為2003年的企業(yè)凈資產(chǎn)6億多元、員工5000多人，年產(chǎn)量1000萬雙、產(chǎn)值超10億元。奧康集團(tuán)以驚人的速度迅猛發(fā)展，目前市場(chǎng)占有率位居全國同行業(yè)第二位、浙江省第一位。公司主導(dǎo)產(chǎn)品奧康皮鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人高級(jí)時(shí)尚女鞋均被評(píng)為“國家免檢產(chǎn)品”，其中奧康牌皮鞋還于去年9月榮膺“中國名牌產(chǎn)品”。奧康集團(tuán)快速發(fā)展的秘密何在？關(guān)注奧康時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的跳躍式發(fā)展，與奧康人常變常新的營銷思路密不可分。在奧康集團(tuán)發(fā)展15周年之際，筆者走近這家企業(yè)，試圖從營銷模式、終端管理、物流管理、促銷策劃及未來走勢(shì)等五個(gè)方面來解讀奧康15年來快速發(fā)展的不解之謎。 溫州人以善于經(jīng)商而聞名世界，奧康的當(dāng)家人王振滔還曾獲取過第二屆中國杰出營銷人“金鼎獎(jiǎng)”的最高獎(jiǎng)——銷售總經(jīng)理獎(jiǎng)，有著“中國營銷大師”的美譽(yù)。從1988年發(fā)展至今，奧康集團(tuán)在營銷模式上經(jīng)歷過四個(gè)階段。 第一階段是批發(fā)制，屬于粗放的產(chǎn)銷分離階段。 王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產(chǎn)品。經(jīng)銷商帶著錢，到奧康的銷售點(diǎn)進(jìn)貨，進(jìn)貨后再拿到市場(chǎng)、商場(chǎng)上進(jìn)行銷售。這個(gè)時(shí)候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產(chǎn)利潤，失去的是網(wǎng)絡(luò)資源。 第二階段是廠商聯(lián)營制。 王振滔1986年開始了推銷皮鞋的生涯。當(dāng)時(shí)，溫州的皮鞋質(zhì)量參差不齊，又以中低檔為主，只能做“地?cái)傌洝?，很難打入正規(guī)商場(chǎng)。王振滔靜下心來，分析了市場(chǎng)形勢(shì)，認(rèn)為商家主要是對(duì)溫州貨不信任，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，影響自己的商業(yè)信譽(yù)。如果自己生產(chǎn)，質(zhì)量有保證，再有“注冊(cè)商標(biāo)”，發(fā)揮溫州皮鞋款式的優(yōu)勢(shì)，一定能打開大商場(chǎng)的大門。當(dāng)王振滔背上自己生產(chǎn)的皮鞋重返武漢他熟悉的商場(chǎng)找到經(jīng)理時(shí)，經(jīng)理不僅為他生產(chǎn)的鞋而贊嘆，也為這位年輕人的執(zhí)著而感動(dòng)。但囿于“國營”體制和供銷方式的種種局限，經(jīng)理仍拿不定主意如何接納這個(gè)“私營企業(yè)”的鞋。這時(shí)，王振滔適時(shí)地把早已想好的點(diǎn)子提出，他要承租柜臺(tái)，自產(chǎn)自銷，并提前先交承租費(fèi)，不讓商場(chǎng)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過幾次說服，經(jīng)理才答應(yīng)先租給他一個(gè)半柜臺(tái)試試。一個(gè)月試下來，他的一個(gè)柜臺(tái)的銷售額，比商場(chǎng)10個(gè)柜臺(tái)還高。經(jīng)理這才吃了定心丸。王振滔親自站柜臺(tái)，聽取顧客對(duì)款式、盡碼、顏色和質(zhì)量的意見，及時(shí)把信息傳回廠里，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，往往三五天，顧客的要求就能在柜臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，生意越來越火爆。就這樣，王振滔大膽打破原來的商場(chǎng)體制，將信息的觸角直接延伸到市場(chǎng)，實(shí)施“廠商聯(lián)營”，打響了“引廠進(jìn)店”的第一炮。后來，在全國各大中商場(chǎng)開設(shè)店中店與專柜一度和經(jīng)銷商分銷制成為奧康營銷工作的“兩條腿”。至今，王振滔已在全國各地商場(chǎng)設(shè)立了800多處店中店和專柜，為奧康的原始積累、擴(kuò)大規(guī)模再生產(chǎn)、提高品牌知名度起了十分積極的作用。 第三階段是特許經(jīng)營制，導(dǎo)入連鎖專賣。 截止1997年，隨著市場(chǎng)競爭的加劇，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的款式、服務(wù)及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實(shí)施的“廠商聯(lián)營”和“多級(jí)分銷”的營銷戰(zhàn)略，特別是由于“多級(jí)分銷”而帶來的成本過高和品牌效應(yīng)難保障的弊病已明顯不適應(yīng)市場(chǎng)的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應(yīng)市場(chǎng)要求的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據(jù)上風(fēng)。在這種情況下，奧康集團(tuán)總裁王振滔審時(shí)度勢(shì)，決定開國內(nèi)鞋類同行之先河，引進(jìn)“麥當(dāng)勞式”的特許經(jīng)營的銷售模式，大膽導(dǎo)入連鎖專賣，較早地致力于特許經(jīng)營的探索和實(shí)踐。1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮(zhèn)，這也是中國皮鞋業(yè)的第一家連鎖專賣店，開業(yè)當(dāng)天就在當(dāng)?shù)匾鹆宿Z動(dòng)效應(yīng)，銷售火爆。從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業(yè)發(fā)展駛上了快車道。到目前為止，奧康集團(tuán)已在全國建立了30多家省級(jí)分公司，開設(shè)了2000多家連鎖專賣店，還在意大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設(shè)立了5個(gè)國外分公司，形成了東西互接、南北呼應(yīng)的天羅地網(wǎng)般的營銷格局。在奧康的帶動(dòng)下，一股連鎖風(fēng)在中國皮鞋市場(chǎng)上迅猛刮起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花，使得中國皮鞋市場(chǎng)硝煙四起，呈現(xiàn)出群雄逐鹿的局面。這一連鎖專賣的營銷模式在網(wǎng)絡(luò)的快速復(fù)制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產(chǎn)品利潤，又有品牌利潤。 第四階段是多品牌經(jīng)營制。 進(jìn)入新世紀(jì)以來，皮鞋市場(chǎng)競爭日趨激烈，市場(chǎng)細(xì)分日益明顯。一個(gè)企業(yè)在營銷上的優(yōu)勢(shì)正逐步弱化。面對(duì)新形勢(shì)，必須及時(shí)調(diào)整營銷策略。這個(gè)時(shí)候，品牌延伸似乎已成為一種時(shí)尚。不少大型企業(yè)在一個(gè)行業(yè)做得差不多了，開始借助原有品牌的優(yōu)勢(shì)，向一個(gè)新的行業(yè)延伸。在溫州，有的原本做皮鞋的企業(yè)，卻又做起了服裝；有的原本做服裝的企業(yè)，卻又做起了皮鞋。在這股品牌延伸的熱風(fēng)一度蔓延的時(shí)候? “奧康營銷方略解密”之二 終端管理：“四統(tǒng)一”帶來全國互動(dòng) 奧康人將企業(yè)的發(fā)展歸納為三個(gè)階段： 第一個(gè)階段1988—1991年，是企業(yè)的初始階段。在這四年里，他們完成了兩個(gè)積累，一是資金的積累，二是制鞋經(jīng)驗(yàn)的積累； 第二個(gè)階段為1992—1994年，是企業(yè)的起步階段。主要標(biāo)志有四個(gè)：一是1992年新建了2幢廠房，投入160多萬元購置國內(nèi)的機(jī)器設(shè)備，新招300多名員工，當(dāng)年的產(chǎn)值達(dá)到1280萬元。二是進(jìn)行了股份合作制企業(yè)的規(guī)范化建設(shè)。三是抓質(zhì)量、創(chuàng)品牌，1994年，奧康商標(biāo)就成為溫州市首屆知名商標(biāo)，奧康皮鞋被評(píng)為溫州市第一批名牌產(chǎn)品。四是鄧小平的南巡講話給企業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇。 第三個(gè)階段為1995年到現(xiàn)在，是企業(yè)的快速發(fā)展階段。1995年6月，成立了溫州鞋革企業(yè)中最早的溫州奧康集團(tuán)有限公司。1996年，公司產(chǎn)值達(dá)到1.18億，利稅1500萬元，在浙江省皮鞋行業(yè)中名列第二位。1997年實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模三級(jí)跳：1997年6月，上升為浙江奧康集團(tuán)有限公司；7月，國家農(nóng)業(yè)部核準(zhǔn)奧康為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團(tuán)、全國大型二檔企業(yè)；8月，國家工商局核準(zhǔn)奧康為全國性無區(qū)域集團(tuán)。當(dāng)年的產(chǎn)值達(dá)到2.38億，利稅3500萬，比96年翻了一番，利稅增加了2000萬，是浙江省最佳經(jīng)濟(jì)效益的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，名列同行第一位。1998年2月份，奧康第一次登上了中國真皮鞋王之位，成為全國行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。當(dāng)年的產(chǎn)值3.78億，利稅4800萬元，又比97年分別增長了50%以上，這個(gè)發(fā)展速度在全國同行業(yè)里面是最快的。1999年，企業(yè)被評(píng)為浙江省名牌產(chǎn)品50強(qiáng)，全國民營百強(qiáng)企業(yè)。2001年，奧康產(chǎn)量達(dá)700萬雙，產(chǎn)值8.2億，利稅1.2億，根據(jù)中國皮革工業(yè)協(xié)會(huì)六項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)綜合評(píng)估，奧康位居全國同行業(yè)第二位，浙江第一位。2002年，公司產(chǎn)量達(dá)到800萬雙，產(chǎn)值超10個(gè)億，實(shí)現(xiàn)利稅1.8億，再創(chuàng)歷史新高。 …… 透過這一組組讓人驚嘆的數(shù)字的背后，我們看到的是奧康在全國連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)的迅猛擴(kuò)張。從1998年的第一家發(fā)展到如今的2000多家，奧康在連鎖經(jīng)營方面究竟有何秘訣？ 連鎖經(jīng)營自20世紀(jì)80年代引進(jìn)中國，已經(jīng)十幾年了。開始的十年，它并沒有引起人們太多的注意，但是近兩三年發(fā)展特別迅速。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截止去年6月，全國連鎖企業(yè)達(dá)2100家，店鋪數(shù)達(dá)3.2萬個(gè)，年銷售總額達(dá)2300億元。連鎖經(jīng)營是一個(gè)企業(yè)快速擴(kuò)張的法寶，是一個(gè)企業(yè)在取得一定的聲譽(yù)后將自己的產(chǎn)品推向更廣闊的市場(chǎng)的必然選擇。 一般來說，現(xiàn)代企業(yè)的連鎖經(jīng)營分為直營連鎖與特殊連鎖。直營連鎖是企業(yè)自己投資開設(shè)的專賣店，而特殊連鎖是一種加盟性質(zhì)的連鎖店，企業(yè)輸出的不僅是有形的物質(zhì)產(chǎn)品更是一種無形的管理模式，而這種無形的管理模式是連鎖專賣店生存的最關(guān)鍵因素。通常而言，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模都會(huì)采取這兩種方式并行的模式，來擴(kuò)大企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)：一方面采用直營連鎖建立直營店，這樣可以起到形象店的作用，借此宣傳企業(yè)的品牌文化。如在一些重要城市的商業(yè)步行街由總部直接投資或控股經(jīng)營，在產(chǎn)權(quán)上是從屬關(guān)系；另一方面采用特殊連鎖，由加盟商來經(jīng)營，在產(chǎn)權(quán)上與總部沒有從屬關(guān)系。當(dāng)企業(yè)在開設(shè)了一定數(shù)量的自營店之后，就會(huì)馬上考慮用特許連鎖的方式來發(fā)展加盟店，擴(kuò)大企業(yè)的競爭力度和宣傳力度。其一是可以成為加盟店的樣品店；其二是以特許連鎖的方法來發(fā)展加盟店，總部出資少，不需要較大投資；其三是通過特許連鎖的方式不斷擴(kuò)展企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)。 奧康正是采取這兩種模式，從1998年1月在永嘉縣城開出了國內(nèi)第一家皮鞋自營專賣店之后，就已經(jīng)大規(guī)模地建立特許連鎖加盟店。至今已成功開設(shè)了2000余家連鎖專賣店、800多家專廳(店中店)。特許連鎖加盟店雖然不需要總部投入過多的資金，但是要成功地經(jīng)營卻并非易事。如果有哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能會(huì)導(dǎo)致全盤皆輸。因此對(duì)于總部來說，必須要有一整套吻合本企業(yè)發(fā)展的運(yùn)作模式，在這方面，奧康已經(jīng)積累了許多寶貴經(jīng)驗(yàn)。 首先，奧康將開辦加盟店所涉及的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。例如：他們對(duì)合作伙伴的人品選擇、信譽(yù)程度、資金實(shí)力、店址的選擇等都要經(jīng)過實(shí)地考察和詳盡的市場(chǎng)調(diào)查分析，才初步建立加盟商檔案，經(jīng)篩選后才開始洽談合作，以便雙方在合作前就達(dá)到共贏的目的； 其次是確保加盟商必須遵循總部既定的經(jīng)營模式； 第三是持續(xù)地協(xié)助引導(dǎo)加盟店：總部派市場(chǎng)部經(jīng)理和市場(chǎng)營銷人員定期檢查加盟店并給予實(shí)質(zhì)性的支援，如促銷活動(dòng)的策劃、POP宣傳畫冊(cè)的張貼、櫥窗的擺設(shè)和導(dǎo)購員的培訓(xùn)等等，幫助加盟店制訂可行的營業(yè)計(jì)劃，改善經(jīng)營績效，進(jìn)行有效的市場(chǎng)分析，并給予廣告宣傳及品牌形象等方面的支持； 第四是市場(chǎng)督查人員定期監(jiān)督考核店長、導(dǎo)購員的日常規(guī)范及傳授銷售技巧。經(jīng)常保持總部與各加盟店的有效溝通，加強(qiáng)考核糾正加盟店的不良做法。 連鎖經(jīng)營在共享同一商譽(yù)的基礎(chǔ)上講求的是四個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理。正是因?yàn)檫@四個(gè)統(tǒng)一，奧康才迅速的克隆出一個(gè)又一個(gè)的專賣店，將自己的銷售終端伸向各地。 同時(shí)，奧康還在結(jié)合實(shí)踐，總結(jié)出了具有自身特色的“四化”經(jīng)營模式：形象標(biāo)準(zhǔn)? “奧康營銷方略解密”之三 大型策劃屢出奇兵 營銷與策劃是一對(duì)密不可分的孿生兄弟。有人說：“奧康的企業(yè)運(yùn)作過程本身就是一部典型的MBA?！? 兵無常法，水無常形。無論是宣傳策劃還是促銷活動(dòng)，奧康的新招總是層出不窮。奧康集團(tuán)內(nèi)部有一條硬性規(guī)定：每年最少要策劃出兩到三個(gè)大型的轟動(dòng)性的活動(dòng)。稍微翻翻奧康集團(tuán)對(duì)開四版雙面彩印的企業(yè)報(bào)《奧康報(bào)》和專門介紹奧康營銷經(jīng)驗(yàn)的每月一期的《奧康營銷》雜志，我們都可以尋找到奧康放射出的至今仍令人記憶猶新的智慧火花： 案例一：杭州雪恥 時(shí)間：1999年12月15日 地點(diǎn)：杭州市郊中村 活動(dòng)內(nèi)容：奧康集團(tuán)總裁王振滔和溫州市、永嘉縣政府領(lǐng)導(dǎo)一起，在這塊曾讓溫州鞋蒙羞的土地上舉起火把，點(diǎn)燃了從全國各地收繳來的堆積如山的假冒奧康鞋，向世人表明：溫州人同樣痛恨假冒偽劣。隨后舉行溫州皮鞋展銷會(huì)。 策劃背景：在此之前的很長一段時(shí)間，人們見到溫州鞋就像見到老鼠一樣，人人喊打。1987年，就是在杭州，工商部門點(diǎn)過一把火，將5000多雙假冒偽劣的溫州鞋付之一炬，隨后，全國十幾個(gè)城市相繼展開對(duì)溫州鞋的“圍剿”。 歷史給了溫州人深刻的教訓(xùn)。在其后十多年的時(shí)間里，溫州的制鞋企業(yè)勵(lì)精圖治，走上了創(chuàng)名牌的道路，產(chǎn)品技術(shù)不斷提高，相繼出現(xiàn)了奧康、吉爾達(dá)、康奈等品牌產(chǎn)品。其中創(chuàng)辦于1988年的奧康集團(tuán)，逆境崛起，當(dāng)時(shí)已進(jìn)入全國鞋業(yè)十大名牌行列，并已成為浙江省最大的制鞋企業(yè)和浙江省皮革業(yè)效益最好的企業(yè)。 但在溫州皮鞋創(chuàng)出名牌的同時(shí)，一些不法分子也開始了對(duì)溫州皮鞋的仿冒活動(dòng)，使溫州企業(yè)蒙受巨大損失。在這樣的背景下，奧康集團(tuán)展開了全國性的打假，在工商部門的配合下，在山東、江蘇、湖北以及浙江的許多地方對(duì)假冒奧康皮鞋的行為進(jìn)行打擊。這次活動(dòng)中燒的鞋，就是他們打假的“戰(zhàn)利品”。 策劃意義：如果單就火燒劣質(zhì)鞋這一角度看，這只是企業(yè)舉辦的一次維權(quán)活動(dòng)。但這次活動(dòng)一經(jīng)與溫州鞋業(yè)坎坷的大背景聯(lián)系起來，尤其是與1988年杭州火燒溫州鞋這件令溫州人痛心的史實(shí)聯(lián)系起來，其意義非同凡響。 首先，對(duì)于新聞媒體來說，從《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》的一則標(biāo)題，我們便可以體會(huì)出其中所包含的歷史變遷——《12年前一把火，燒溫州人假貨；12年后火一把，溫州人燒假貨》。歷史是如此的充滿戲劇性，12年的時(shí)間，一切被顛倒過來了。在這種歷史變遷的背后，人們自然而然就會(huì)想到溫州鞋業(yè)臥薪嘗膽、質(zhì)量興企的艱辛歷程，所以，對(duì)于整個(gè)溫州鞋業(yè)同行來講，這把火又是溫州皮鞋“翻身做主”的標(biāo)志性事件，真正令溫州人揚(yáng)眉吐氣。 策劃效果：對(duì)于這次活動(dòng)的效果，不需要過多的討論。因?yàn)榇撕?，人們一提到溫州皮鞋，就?huì)不約而同地提到杭州“兩把火”的故事。正如溫州市長錢興中所言：這把火可以寫進(jìn)溫州的歷史。對(duì)奧康而言，這句話無疑是對(duì)這次策劃活動(dòng)的最好評(píng)價(jià)。 策劃解析：對(duì)于奧康集團(tuán)而言，這次策劃能夠取得如此巨大的成功，主要在于最大限度地利用了兩方面的資源。一是在溫州鞋業(yè)的歷史背景上加以挖掘和發(fā)揮，使這次活動(dòng)的意義異常突出，從而引得世人矚目。二是在創(chuàng)造新聞“賣點(diǎn)”的基礎(chǔ)上，最大限度地調(diào)動(dòng)了新聞媒體的參與。100多家國內(nèi)外新聞媒體的宣傳報(bào)道，大大增強(qiáng)了這次活動(dòng)的影響力。 案例二：“5.1”促銷 時(shí)間：2000年4月29日至5月1日 地點(diǎn)：浙江省所有的奧康皮鞋專賣店 活動(dòng)內(nèi)容：為慶?！?.1”勞動(dòng)節(jié)，奧康集團(tuán)在各專賣店開展促銷活動(dòng)。凡編號(hào)尾數(shù)為“5.1”的人民幣，均可按面值翻倍使用。從而在浙江市場(chǎng)上引發(fā)了一場(chǎng)罕見的搶購?qiáng)W康皮鞋的狂潮。 策劃背景：“5.1”長假一直被商家們譽(yù)為“黃金假日”，各商家早就摩拳擦掌，各類打折促銷活動(dòng)層出不窮。奧康認(rèn)為，打折促銷會(huì)侵蝕品牌形象，給企業(yè)帶來長久的傷害。但在銷售中規(guī)定的有退換貨物比例，總有一些鞋子由于款式等各方面的原因沉淀在倉庫里。皮鞋不能太長時(shí)間的存放，必須銷售，又要符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略利益，在這種情況下，此次促銷無疑是一兩全齊美的做法。 策劃意義：作為企業(yè)促銷策劃來說，最關(guān)鍵的問題就是要把產(chǎn)品賣出去。但奧康的此次策劃，還讓不少同行驚呼：“假日經(jīng)濟(jì)”潛力無限！使人們發(fā)現(xiàn)了假日市場(chǎng)的巨大需求，在市場(chǎng)低迷的情況下，奧康專賣店里的火爆場(chǎng)面讓眾商家信心倍增。 策劃效果：這簡直是一個(gè)奇跡！從4月29日到5月1日，短短三天時(shí)間，奧康皮鞋在浙江省范圍內(nèi)的銷售額高達(dá)1800多萬元。人們排起長隊(duì)購物，不少地方引起交通堵塞。到銀行取款的人令銀行小姐們應(yīng)接不暇。當(dāng)時(shí)有報(bào)紙報(bào)道說：這次促銷，奧康專賣店賣得只剩下貨架和營業(yè)員了！走在大街上，手提奧康皮鞋的路人隨處可見，同行們無奈地感嘆：“節(jié)日的生意都讓奧康做了?！? 策劃解析：首先，我們不得不佩服此次策劃廣告文案的精妙，它對(duì)策劃的成功起了立竿見影的作用；其次，在消費(fèi)人群大大超過初期預(yù)想之后，奧康集團(tuán)及時(shí)成立臨時(shí)指揮部，迅速配貨，派出精干力量維持秩序，保證了整個(gè)促銷活動(dòng)的順利進(jìn)行。