中國(guó)是服裝生產(chǎn)大國(guó)，而一直以來(lái)，廣東都是國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)的領(lǐng)頭羊，頭頂服裝大省的光環(huán)，2004年，廣東服裝占全國(guó)服裝生產(chǎn)總量的26.38%。但從服裝發(fā)展的整體看，廣東服裝卻始終未能擺脫弱、散的局面，缺乏名牌產(chǎn)品成為廣東服裝產(chǎn)業(yè)的致命傷。截至目前，偌大的廣東服裝行業(yè)沒(méi)有一個(gè)中國(guó)馳名商標(biāo)。 是什么原因?qū)е聫V東形成了“產(chǎn)業(yè)強(qiáng)、品牌弱”的現(xiàn)狀？廣東省所處的地理環(huán)境、經(jīng)營(yíng)者的觀念和品牌經(jīng)營(yíng)型人才的缺乏是重要原因。 由于地理位置緊鄰香港，隨著香港貿(mào)易的發(fā)展，廣東成為我國(guó)改革開(kāi)放最早的受益地區(qū)，同其他地區(qū)相比，廣東服裝產(chǎn)業(yè)化發(fā)展規(guī)模大，經(jīng)營(yíng)模式先進(jìn)。但在經(jīng)營(yíng)思路上，廣東企業(yè)一開(kāi)始就采取了跟風(fēng)的方式，并憑借產(chǎn)量大、成本低獲得了豐厚的利潤(rùn)。其結(jié)果是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，具備了相當(dāng)?shù)馁Y金和實(shí)力后，企業(yè)家們卻安于現(xiàn)狀，不愿承擔(dān)創(chuàng)立品牌的風(fēng)險(xiǎn)。有資料顯示，珠三角地區(qū)服裝企業(yè)中創(chuàng)立10年始終從事加工、貼牌貿(mào)易的企業(yè)主90%為廣東籍人士，而在廣州、深圳兩地近5年來(lái)所創(chuàng)立的服裝品牌貿(mào)易型企業(yè)中，約有75%的企業(yè)主為非廣東籍人士。 廣東服裝企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)型人才的缺乏也相當(dāng)嚴(yán)重。一項(xiàng)對(duì)廣東服裝企業(yè)2002年—2004年企業(yè)管理者的專項(xiàng)調(diào)查顯示，廣東服裝企業(yè)中高層管理者中實(shí)戰(zhàn)型人才的比例高達(dá)78%。也就是說(shuō)，廣東地區(qū)大多數(shù)服裝企業(yè)的中高層管理者更注重市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)判斷與專業(yè)操作技能，對(duì)于產(chǎn)業(yè)的未來(lái)發(fā)展與品牌化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略掌握較少。正因如此，廣東地區(qū)服裝品牌企業(yè)大多為中小規(guī)模，雖然經(jīng)營(yíng)效益尚可，但發(fā)展動(dòng)力不足。 從服裝行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)看，靠低價(jià)貼牌加工以量取勝的路只會(huì)越走越窄。相反，走自主創(chuàng)新品牌的發(fā)展之路，雖然前期需承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，但經(jīng)營(yíng)一旦走上正軌，企業(yè)就可獲得可觀的產(chǎn)品附加值。因此，廣東要完成從服裝大省到服裝強(qiáng)省的蛻變，必須從以下幾個(gè)方面入手。 一是要建立合理的人才和經(jīng)營(yíng)體系。實(shí)戰(zhàn)型人才是企業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展與實(shí)際應(yīng)用的核心人才，而品牌經(jīng)營(yíng)型人才則是企業(yè)與品牌未來(lái)發(fā)展的指導(dǎo)者與規(guī)劃者，二者應(yīng)合理搭配，相互支撐，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供戰(zhàn)略支持，使企業(yè)跳出簡(jiǎn)單利益劃分的經(jīng)營(yíng)思路，形成長(zhǎng)期而穩(wěn)步的品牌發(fā)展觀，并制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。 二是要注重品牌的個(gè)性化經(jīng)營(yíng)。目前，大多數(shù)廣東服裝品牌只有屬性定位（如男士西裝、大眾休閑裝等），而對(duì)消費(fèi)定位卻含混不清。在未來(lái)的服飾品牌發(fā)展中，無(wú)論是中低檔商品還是高檔精品，廣東服裝必須提高品牌的個(gè)性化含量，因?yàn)閷?duì)品牌個(gè)性化的豐富與完善，是保持品牌與企業(yè)在市場(chǎng)中長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展力的核心。 三是要建立與完善授權(quán)型區(qū)域經(jīng)營(yíng)體系。所謂授權(quán)型區(qū)域經(jīng)營(yíng)體系，即是將部分財(cái)務(wù)權(quán)與人力資源管理權(quán)下放，通過(guò)下游分公司分擔(dān)企業(yè)總部在品牌管理上的責(zé)任，拉近品牌經(jīng)營(yíng)決策者與市場(chǎng)終端的距離，以便快速掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，進(jìn)行布局。利用更多區(qū)域優(yōu)秀人才的建議與信息反饋，提高企業(yè)總部的反應(yīng)機(jī)制，這就是所謂的“借力機(jī)制”。 四是要建立以市場(chǎng)為核心的營(yíng)銷、管理與服務(wù)體系。所謂“決勝終端”，不僅僅體現(xiàn)在營(yíng)銷終端的銷售量中，還體現(xiàn)在哪個(gè)品牌能夠在服務(wù)終端表現(xiàn)得更加自如，更能夠體現(xiàn)品牌自有的文化與風(fēng)格。這就要求企業(yè)必須以市場(chǎng)為核心，通過(guò)完善的營(yíng)銷、管理與服務(wù)體系，將品牌的文化、風(fēng)格通過(guò)細(xì)膩的手法，使終端消費(fèi)者能夠感受與認(rèn)知。