在李寧品牌注冊三年之后，第一次獲得了中國奧運(yùn)代表團(tuán)的贊助權(quán)，為中國體育健兒提供奧運(yùn)領(lǐng)獎(jiǎng)裝備。

        1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)

        在奧運(yùn)起源百年之際，中國運(yùn)動(dòng)健兒身穿的是李寧公司贊助的“五星”領(lǐng)獎(jiǎng)裝備走向奧運(yùn)賽場。

        2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)

        中國運(yùn)動(dòng)健兒身穿“龍服”和“蝶鞋”走上賽場，這次奧運(yùn)會(huì)上，中國健兒滿載而歸，獲得了28枚金牌的歷史最好戰(zhàn)績，而由李寧公司贊助的領(lǐng)獎(jiǎng)裝備也因完美結(jié)合了現(xiàn)代體育和古國文化精髓而被各國記者評(píng)選為“最佳領(lǐng)獎(jiǎng)裝備”。

        2004年雅典奧運(yùn)會(huì)

        李寧公司為即將出征2004年雅典奧運(yùn)會(huì)的中國體育代表團(tuán)設(shè)計(jì)的“錦繡中國”系列服裝和“極光鞋”獲得了中國奧委會(huì)的高度評(píng)價(jià)。設(shè)計(jì)寓意著鮮紅的五星紅旗在蔚藍(lán)色的愛琴海上空驕傲地飄揚(yáng)。

        競爭，不要把區(qū)位優(yōu)勢與核心競爭能力混為一談

        主持人：一直以來，李寧公司以及這個(gè)品牌與奧運(yùn)會(huì)、中國代表團(tuán)等關(guān)鍵詞有著緊密的關(guān)聯(lián)，李寧公司還與四支金牌主力隊(duì)續(xù)約長期贊助合同。在這個(gè)過程中，你認(rèn)為李寧的體育營銷對(duì)品牌的建設(shè)產(chǎn)生了什么影響？

        張志勇：從1990年至今，為支持配合國家體委“奧運(yùn)爭光計(jì)劃”，李寧公司不間斷地支持贊助中國體操、射擊、乒乓球、跳水等國家隊(duì)。1992年起，李寧公司開始贊助中國奧運(yùn)代表團(tuán)，成為中國奧委會(huì)十余年來忠誠的合作伙伴。2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上，中國代表團(tuán)獲得的28枚金牌中，有16枚出自李寧公司贊助的國家隊(duì)。此外，李寧公司為中國代表團(tuán)特別設(shè)計(jì)生產(chǎn)的“龍服”與“蝶鞋”被評(píng)為最佳領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，并被譽(yù)為中國國家隊(duì)在該屆奧運(yùn)會(huì)上獲得的第29塊金牌。

        目前中國的體育產(chǎn)業(yè)應(yīng)該說還剛剛起步，而且基礎(chǔ)比較薄弱，在體育產(chǎn)業(yè)當(dāng)中各個(gè)結(jié)構(gòu)的成分還不是很合理，還有一些舊的模式的束縛和管理機(jī)制的不健全，這都使得現(xiàn)在還不能完全按產(chǎn)業(yè)化的方式來直接運(yùn)作。

    現(xiàn)在整個(gè)體育系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)還不可能把體育作為一種純粹的產(chǎn)業(yè)來運(yùn)作包括體育產(chǎn)品、體育賽事等方方面面，與按照純粹的商業(yè)運(yùn)作還有一定的距離；以“明星、職業(yè)選手、運(yùn)動(dòng)愛好者、普通消費(fèi)者”構(gòu)成的消費(fèi)者金字塔結(jié)構(gòu)決定了體育營銷的特定傳播方向。

        主持人：你曾經(jīng)說到在精細(xì)化方面中國企業(yè)存在明顯的差距，就像韓國三星除了花費(fèi)巨資成為奧運(yùn)會(huì)伙伴以外，配套宣傳推廣工作等后續(xù)跟進(jìn)做得非常好，李寧公司在國內(nèi)借助奧運(yùn)概念進(jìn)行營銷推廣的時(shí)間比三星要早，但是感覺做得不是很充分。

        張志勇：其實(shí)真正的奧運(yùn)營銷我們還是第一次做，比如這次奧運(yùn)領(lǐng)獎(jiǎng)服在市場進(jìn)行促銷，比如在奧運(yùn)階段，我們有專門針對(duì)奧運(yùn)品牌的廣告進(jìn)行推出。我們檢討這是中國公司必須逾越的，如果14年前我們就有這個(gè)意識(shí)和戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)在公司就不會(huì)是這樣的。希望以后公司會(huì)加速發(fā)展，因?yàn)橐鷩H品牌競爭，壓力是非常大的。我認(rèn)為中國公司要認(rèn)清一點(diǎn)是不要把區(qū)位優(yōu)勢與核心競爭能力混為一談。區(qū)位優(yōu)勢是由于中國的特殊環(huán)境和政策以及特殊的人文、地理環(huán)境賦予你的，不是你的核心競爭能力，它會(huì)隨著時(shí)間的推移而喪失?，F(xiàn)在我們受到的壓力越來越大，其實(shí)以前也有，只不過因?yàn)閰^(qū)位優(yōu)勢的保障，我們感覺不明顯。

　　品牌，不要把品牌的國際化與市場國際化混為一談

        主持人：隨著李寧公司的上市，發(fā)展目標(biāo)、競爭對(duì)象和原先相比有了很大的變化，李寧公司的品牌國際化建設(shè)是從什么時(shí)候開始的？現(xiàn)在國際化發(fā)展?fàn)顩r怎么樣？

        張志勇：我們公司一直將中國作為世界的一部分。從經(jīng)商的角度來將，只有這種眼光才可能將企業(yè)做大，但是品牌的國際化與市場的國際化要分開對(duì)待。很多中國企業(yè)將品牌的國際化與市場國際化混為一談。品牌有兩個(gè)支持點(diǎn)，一是情感的支撐點(diǎn)，二是功能的支撐點(diǎn)。首先是要將企業(yè)塑造成國際化品牌，其次才是市場國際化的考慮與擴(kuò)張。

        主持人：體育用品行業(yè)中外企業(yè)雖然不存在核心技術(shù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的差異，但是，品牌也是一個(gè)非常大的鴻溝？

        張志勇：我理解高科技行業(yè)創(chuàng)新是必不可少的，但創(chuàng)新是由很多環(huán)境因素決定的。我相信創(chuàng)新需要一個(gè)非常寬松的環(huán)境，相對(duì)來說中國企業(yè)的環(huán)境壓力很大。另一方面跟理念的創(chuàng)新有關(guān)系，中國理解的創(chuàng)新，太注重全面創(chuàng)新或是達(dá)到８０％～９０％的程度，我做出的東西就是要跟別人不一樣的。真正的創(chuàng)新是在別人的基礎(chǔ)上做持續(xù)的創(chuàng)新，你才會(huì)有不斷的成果出來，這里面很明顯看出中西的差異。在西方對(duì)于高科技的創(chuàng)新里面，很大的投入在于產(chǎn)品上市后的補(bǔ)缺。首先在西方觀念里面，一個(gè)產(chǎn)品本身就不是一個(gè)完美的產(chǎn)品，所以在上市以后可以有足夠的資源不斷通過消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)來補(bǔ)缺，而中國的產(chǎn)品做出來就希望是完美的，這在觀念上有很大差別。產(chǎn)品上市以后往里面持續(xù)投入經(jīng)費(fèi)就會(huì)相對(duì)減少，這反映在市場形象上，公司的服務(wù)上，直接表現(xiàn)的差別就出來了。注重服務(wù)的背后就是要不斷完善它的產(chǎn)品，而從另一個(gè)方面就是讓消費(fèi)者的情感得到釋放，還有一個(gè)內(nèi)在的原因是幫助產(chǎn)品不斷提高，這樣對(duì)于企業(yè)文化方面的高要求就是追求精致，細(xì)節(jié)特別重要，往往中國企業(yè)不太注重細(xì)節(jié)，其實(shí)企業(yè)文化也是一點(diǎn)一滴慢慢形成的。

        主持人：我們看到一些統(tǒng)計(jì)，耐克、阿迪達(dá)斯在中國市場的銷售超過李寧，當(dāng)然，現(xiàn)在看李寧公司與他們比規(guī)模比較小有歷史原因，我們應(yīng)該主要看潛力，一方面看增長率，另一方面是持續(xù)增長的后勁。

        張志勇：這些需要有數(shù)據(jù)說明，一般來說應(yīng)由第三方公司提供數(shù)據(jù)。我們剛剛上市，第三方數(shù)據(jù)還沒有。但是在市場份額上我們還是有機(jī)會(huì)的。從戰(zhàn)略方面看，中國公司更多是應(yīng)對(duì)性戰(zhàn)略，這樣的結(jié)果是你永遠(yuǎn)跟著別人。我們應(yīng)該考慮的是將應(yīng)對(duì)性戰(zhàn)略作為一個(gè)參考依據(jù)，我們應(yīng)該回到消費(fèi)市場中去。在消費(fèi)者、市場中找你的生意，那就是你的獨(dú)特點(diǎn)。這是為什么要走戰(zhàn)略差異化和品牌差異化。中國公司跟國際大公司在各個(gè)方面還有差距，在學(xué)習(xí)的同時(shí)也應(yīng)該想一想我們中國公司持續(xù)生存的方法是什么？應(yīng)挖掘這些。否則當(dāng)市場成熟的時(shí)候，你就沒有機(jī)會(huì)了。

        我們在制戰(zhàn)略的時(shí)候提出：能否在產(chǎn)業(yè)成熟時(shí)把你的核心能力建立起來？如果你不在這個(gè)時(shí)限把這個(gè)事件做完，那你就有壓力了?，F(xiàn)在有壓力，也還有生存空間在。我們把市場分為超大型、一類、二類、三類這四類城市，我們公司在近兩三年感覺競爭最激烈的是一類城市，因?yàn)槌蟪鞘形医裉觳艅倓傔M(jìn)去跟洋品牌比拼，但一類城市里面我們并沒有輸給他們。

        主持人：對(duì)于李寧品牌，目前最大的問題和挑戰(zhàn)是什么？

　　品牌，品牌的壓力是在于它還沒有形成獨(dú)特的個(gè)性。持續(xù)增長是靠差異化和獨(dú)特性，品牌的個(gè)性是最重要的。李寧公司一直在勾畫就是希望李寧品牌具有獨(dú)特性。這是我們面臨的最大的挑戰(zhàn)，但我們有信心的。一個(gè)品牌的獨(dú)特性應(yīng)是連續(xù)性的獨(dú)特。以前消費(fèi)者認(rèn)為我們是榮譽(yù)的品牌，而現(xiàn)在調(diào)研結(jié)果是進(jìn)步的品牌，但我們還需有一些非常鮮明個(gè)性的塑造，繼續(xù)整合營銷。

        主持人：你們在香港上市后，募集資金很大一部分用于加強(qiáng)經(jīng)銷商和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，這是出于什么考慮？

        張志勇：渠道方面一直是我們的優(yōu)勢，但還要大大加強(qiáng)。在優(yōu)勢方面加強(qiáng)，也是我們的策略轉(zhuǎn)變之一。以前我們更注重短期的生意，忽略了我們的品牌。這個(gè)概念就是更好位置、更大面積、更新形象的店以及在更好城市的主流店。這個(gè)轉(zhuǎn)變就是為品牌來考慮，因?yàn)槠放茣?huì)給你在消費(fèi)者忠誠度及第一偏好度上大大加強(qiáng)。這是我們在通路、目標(biāo)上的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在我們除了注重生意，還要注重品牌的建設(shè)。通過品牌跟消費(fèi)者互助溝通，通過一個(gè)完善、綜合的大店來加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)你品牌的忠誠度。最近，我們在北京王府井百貨大樓及新東安商場的兩家專賣店相繼開業(yè)。因?yàn)槲覀兊膸?dòng)，全球最好的兩家體育用品店也在那里開業(yè)了。

        主持人：你們的這些店也應(yīng)該是分層級(jí)的？各店價(jià)格體系應(yīng)是不同的？

        張志勇：所有的產(chǎn)品在全國的零售價(jià)都是統(tǒng)一的，只是每個(gè)店產(chǎn)品配置是不一樣的。體育商品店與主流商務(wù)街的店是不一樣的，體育商品店主要是一些體育競賽裝備，而在主流商務(wù)街的店更多的是一些時(shí)尚服裝。只有這樣，產(chǎn)品才有區(qū)隔。這是我們內(nèi)部零售環(huán)節(jié)特別關(guān)注的。

　　用品牌內(nèi)涵替代個(gè)人崇拜

        主持人：不少體育明星利用自己在知名度等方面的優(yōu)勢下海經(jīng)商，這方面李寧算是先驅(qū)了。但目前李寧公司和李寧本人目前有一個(gè)顯著特點(diǎn)：非常低調(diào)。而且，作為大股東、董事長的李寧本人現(xiàn)在很少拋頭露面，甚至經(jīng)常不在公司，基本上由管理層負(fù)責(zé)具體的營運(yùn)工作。所以我們想了解在李寧公司內(nèi)部的的授權(quán)與職責(zé)的劃分，李寧本人與你們管理層之間的關(guān)系如何相處？

        張志勇：從整個(gè)公司來講，無論是李寧個(gè)人的定位，還是管理層對(duì)公司的定位，我們更多地把自己作為群體的代表，我個(gè)人是李寧公司管理層的一個(gè)代表。這種明確的定位是從1996年開始的，伴隨著公司治理結(jié)構(gòu)的變化。因此，李寧只是扮演一個(gè)大股東、公司的董事長這種角色。當(dāng)公司要進(jìn)行一些戰(zhàn)略動(dòng)作、制定決策的時(shí)候，我們會(huì)與股東、董事們進(jìn)行溝通，日常的經(jīng)營決策都是由管理班子來制定的。

        的確，我們公司從李寧到管理層現(xiàn)在都比較低調(diào)，可以說是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)吧。在中國這種環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)做得成功與否，不是由自己說了算，而是要你證明出來，由市場來說話。但是中國這一行業(yè)市場中，大多數(shù)企業(yè)的市場競爭力還不是很強(qiáng)，中國的許多行業(yè)不像彩電行業(yè)那樣，有十多年成熟發(fā)展與激烈競爭的歷程。從我們公司來說，我們覺得應(yīng)該眼光放得更長，更加務(wù)實(shí)地去做好每件事情。大致有一個(gè)三年五年的中期規(guī)劃時(shí)間，甚至更長，以此證明公司、品牌的實(shí)力。

        還有，李寧之所以這么低調(diào)，與他個(gè)人也有一定關(guān)系。我們公司的名稱、注冊商標(biāo)，一直到產(chǎn)品的一些商標(biāo)，是三位一體的。因此，很容易讓消費(fèi)者將李寧個(gè)人與我們的產(chǎn)品聯(lián)系在一起。這對(duì)我們做品牌可能會(huì)有一定壓力。因?yàn)橐粋€(gè)品牌在不同的時(shí)間，要賦予它不同的內(nèi)涵，如果總是與個(gè)人聯(lián)系在一起，而這個(gè)人又可能與我們的消費(fèi)群不一致，這就會(huì)造成我們做品牌的壓力?？赡芤恍┠贻p人現(xiàn)在不知道李寧，如果一定要將李寧的形象推出來，這種思維模式未必和年輕人很匹配。另外從品牌建設(shè)層面來看，我們要對(duì)李寧品牌詮釋更豐富的內(nèi)容，利用更年輕、更加充滿活力的代言人去塑造品牌形象。

        李寧現(xiàn)在已經(jīng)成為我們公司文化的一個(gè)基礎(chǔ)，比如說，因?yàn)樗锹殬I(yè)出身，對(duì)運(yùn)動(dòng)的理解、執(zhí)著與追求，這些就變成了我們公司文化的基礎(chǔ)。對(duì)于我們公司來說，這種文化使得我們的工作配合更加默契，但對(duì)于消費(fèi)者來說，品牌建設(shè)還是應(yīng)該從市場角度去做的。

　　小企業(yè)的靈活，大企業(yè)的思維

        主持人：體育用品也是一個(gè)競爭非常激烈的領(lǐng)域，國外品牌早就進(jìn)入中國市場，可以說你們公司的成長某種程度上是伴隨著與耐克等國際品牌的競爭中進(jìn)行的。

        張志勇：也是公司轉(zhuǎn)型的過程。

        在中國從事體育用品產(chǎn)業(yè)，我認(rèn)為壓力還是很大的。我們以前有一個(gè)理念：要把公司變成一個(gè)大企業(yè)。因此，我們一直將戰(zhàn)略決策、運(yùn)營、內(nèi)部管理等方面的變革在公司內(nèi)部推行。中國市場與國外市場已經(jīng)演變?yōu)橐粋€(gè)共同的市場，不可能是封閉的，我們要以大企業(yè)的運(yùn)營來管理企業(yè)，這是應(yīng)對(duì)競爭的方法。

        這種轉(zhuǎn)型當(dāng)中，我們最初考慮更多的是營業(yè)效益層面的問題，這也是中國公司遇到的第一個(gè)問題。所謂的營業(yè)效益指的是將產(chǎn)品做得更好，通過更良性的工作流程使部門之間的合作更加完善，這些都是營業(yè)效益層面的問題。

        營業(yè)層面的問題解決之后，我們又發(fā)現(xiàn)隱藏著第二個(gè)問題。比如，產(chǎn)品做得很多，但效益不高，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己做100種產(chǎn)品卻比不上別人做30種產(chǎn)品的效益好時(shí)，問題就出現(xiàn)了。這時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的了解還是不夠清晰，你就會(huì)去考慮推動(dòng)中國市場的因素是什么，中國體育產(chǎn)業(yè)里哪個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目更有發(fā)展?jié)摿Φ鹊取Ｖ挥星宄@些原因，才會(huì)知道企業(yè)應(yīng)該開發(fā)哪些產(chǎn)品，如何讓自己在市場上有更多的聲音。這就是戰(zhàn)略層面的問題了，到了這個(gè)地步，公司的遠(yuǎn)景、目標(biāo)等自然就變得清晰起來了。

        主持人：你曾談到公司的缺點(diǎn)和自愈機(jī)制，李寧公司是一個(gè)有活力的公司，也是個(gè)年輕和容易犯錯(cuò)誤的公司，如何使自愈機(jī)制固化起來，減少主動(dòng)犯不必要錯(cuò)誤的可能？

        張志勇：自愈機(jī)制主要來自公司的學(xué)習(xí)能力。其實(shí)我也一直在犯錯(cuò)誤，但不能停止下來的就是學(xué)習(xí)。我最怕的就是整個(gè)公司的閉塞，不接受外來的信息。我們公司人員平均年齡30歲，學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，年輕人能很快接受最新的東西，這是我們這個(gè)行業(yè)非常關(guān)鍵的因素。

        體育用品行業(yè)在技術(shù)上幾乎沒有標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)公司都有自己的技術(shù)，行業(yè)技術(shù)壁壘比較低，這樣給你一個(gè)機(jī)會(huì)，就是你需要不斷地創(chuàng)新才能打破原有的格局。我認(rèn)為公司的自愈機(jī)制里主要的是學(xué)習(xí)能力。年輕的公司學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，很多大公司是不容易這樣做的。另一方面，年輕公司相對(duì)來說經(jīng)驗(yàn)少，容易犯錯(cuò)誤，因此，我們公司非常注意戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略思維是什么？首先是要做正確的事，這是最重要的。只要戰(zhàn)略方向正確，你就不會(huì)犯致命性的錯(cuò)誤，那就有機(jī)會(huì)。