耐克的氣勢(shì)不僅僅體現(xiàn)在跑道上，截至今年5月31日的2004年財(cái)政年度，耐克利潤近10億美元，比上年增長27%；銷售收入123億美元，比上年增長15%。公司股票也隨之上升到78美元一股，比去年增加37%，而標(biāo)普500指數(shù)平均增長僅為9%。

   　 創(chuàng)建耐克

   　 1958年，耐克的創(chuàng)始人、CEO菲利普·奈特在俄勒岡州大學(xué)讀書，他還是校田徑隊(duì)選手，深感美國沒有生產(chǎn)過一雙真正好的運(yùn)動(dòng)鞋?！澳菚r(shí)美國的鞋子都是輪胎廠造的，5美元一雙，跑5里，腳就流血?！彼f，“德國的鞋子雖舒服些，但要30美元一雙。”

   　 學(xué)校的田徑教練比爾·鮑爾曼對(duì)德國運(yùn)動(dòng)鞋的質(zhì)量也不滿意，他親手制作的鞋子，雖然外表難看，但輕巧舒適，讓運(yùn)動(dòng)員跑出了更好的成績。1964年，奈特與鮑爾曼一起，各出資500美元，創(chuàng)建了藍(lán)綬帶運(yùn)動(dòng)鞋公司，鞋由美方設(shè)計(jì)經(jīng)銷，在日本制造。

   　 由于最初銷售收入太低，奈特一直兼做會(huì)計(jì)糊口，直到1971年才辭去兼職。1972年，藍(lán)綬帶更名為Nike(耐克)，是希臘語“勝利”之意。1975年， 為降低生產(chǎn)成本，耐克將日本的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本較低的韓國與臺(tái)灣，后又?jǐn)U大到印尼和中國大陸。

   　 上個(gè)世紀(jì)70年代的健身運(yùn)動(dòng)的發(fā)展，也帶動(dòng)了耐克的快速發(fā)展。美國最大制鞋商阿迪達(dá)斯曾對(duì)耐克不屑一顧，但到了80年代，阿迪達(dá)斯遭到了體現(xiàn)叛逆意志的耐克迎頭痛擊，逐漸喪失了運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的霸主地位。

   　 創(chuàng)新＋名人營銷

    　到目前為止，沒有一家公司像耐克一樣在名人營銷上竭盡全力。

    　奈特認(rèn)為，用頂尖運(yùn)動(dòng)員做代言人，能擴(kuò)大品牌接觸消費(fèi)者的廣度與深度?，F(xiàn)在，耐克每年2億美元的營銷費(fèi)用，很多都花在著名運(yùn)動(dòng)員身上，如籃球運(yùn)動(dòng)員邁克爾·喬丹、網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員安德烈·阿加斯等。

    　1985年，耐克用數(shù)百萬美元禮聘NBA超級(jí)巨星邁克爾·喬丹擔(dān)當(dāng)發(fā)言人。在喬丹的頂盛時(shí)期，耐克占據(jù)了籃球隊(duì)市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位?！胺茽枴つ翁睾湍涂税盐易兂闪艘粋€(gè)夢(mèng)幻人物?！眴痰ぴ袊@道。

    　1996年，繼喬丹的贊助活動(dòng)之后，耐克又以5年約1億美元——體育史上最為昂貴的廣告合約，簽下了高爾夫球天王巨星老虎·伍茲。為游說伍茲加盟，奈特像影子一樣跟著他在高爾夫球場(chǎng)打球。2000年10月，耐克重新與伍茲簽下了5年合約。

    　當(dāng)然，僅僅利用名人造勢(shì)是不夠的。1987年，由保羅·菲爾蒙于1981年創(chuàng)立的銳步，以9.91億美元的銷售額、30%的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)占有率，超過了耐克5.97億美元的銷售額及18%的占有率。在這場(chǎng)爭霸戰(zhàn)中，銳步產(chǎn)品的時(shí)尚感和對(duì)婦女消費(fèi)人群的關(guān)注起到了決定性的作用。

   　 此后，耐克也不得不加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品時(shí)尚感的研究。20世紀(jì)80年代末，耐克推出的氣體鞋，利用喬丹的籃球絕活進(jìn)行市場(chǎng)營銷，一時(shí)暢銷全球。

    　1990年，耐克的占有率從1989年的25%升至28%，而同時(shí)期銳步從24%下滑至21%。這次成功的反撲讓耐克意識(shí)到，在產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行促銷是最有力的法寶。耐克每年能夠推出12萬種新產(chǎn)品，目前正在測(cè)試一種讓奔跑者感覺像光著腳跑步的鞋子。

    　走向理智

   　 銳步的成功讓奈特開始了更多的反省。耐克曾以反文化自居，尊重逆反和冒險(xiǎn)，鄙視大公司的條條框框。比如從1997年到1999年，耐克還沒有一個(gè)首席財(cái)務(wù)官。耐克充滿著學(xué)校的氣氛，員工們穿著運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服來上班。

    　“我們一直沒有偉大的計(jì)劃，依靠著直覺在增長?！蹦翁爻姓J(rèn)，“但隨著我們成為行業(yè)第一，就必須改變以前的文化而有所規(guī)劃。在紀(jì)律和創(chuàng)新、創(chuàng)造力和組織機(jī)構(gòu)之間尋找到一種平衡?！?br>

    　從1999年開始，奈特把更多精力放在如何運(yùn)營公司上。他所做的第一件事就是組織一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)，除了依靠公司的一些老經(jīng)理外，還從外界招聘了一些關(guān)鍵的管理人員，如1999年從百事可樂招來的CFO 布萊爾。

    　過去，耐克的文化鼓勵(lì)地方經(jīng)理為擴(kuò)大市場(chǎng)份額大筆花錢，而不管利潤是多少。1998年，在贊助巴黎世界杯足球賽時(shí)，耐克竟然比預(yù)算多花了100萬美元，讓華爾街懷疑到底有沒有人管這事。
　
   　 現(xiàn)在，耐克新的經(jīng)理層引入了矩陣結(jié)構(gòu)。耐克的總部決定推行什么樣的產(chǎn)品以及如何做，地區(qū)經(jīng)理沒有以前那么大的自主權(quán)了。

  　  耐克還改善了自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以前公司在全世界有著27種不同的系統(tǒng)，相互之間不能對(duì)話?；ㄙM(fèi)了5億美元建立新系統(tǒng)后，現(xiàn)在產(chǎn)品式樣傳輸和加工時(shí)間都加快了，毛利從5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的時(shí)間也從9個(gè)月縮短到6個(gè)月。

   　 為了減少對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的依賴，耐克還并購了一些互補(bǔ)的品牌。2004年8月中旬，公司花430萬美元購買了服裝品牌Official Starter Properties。此外，耐克還在向女消費(fèi)者、足球、網(wǎng)球、室外活動(dòng)等新市場(chǎng)擴(kuò)展。2004年，在歐洲足球市場(chǎng)，耐克以35%的份額第一次超過了阿迪達(dá)斯的31% 。

   　 低調(diào)管理者

   　 雖然奈特年輕時(shí)對(duì)運(yùn)動(dòng)很著迷，但他還是一個(gè)善于控制自己感情的人。當(dāng)他變得很興奮時(shí)，從來不會(huì)大叫大嚷或激動(dòng)不安。在眾人面前，奈特看起來和藹可親，還有一點(diǎn)僵硬和害羞。

    　與耐克總部2700名雇員一樣，在與人交談時(shí)，奈特總是下意識(shí)地看一下客人穿什么樣的鞋子。

    　奈特在努力保持著耐克的傳奇。他說自己最怕的事情就是有一天孫子輩問自己，什么是耐克？

    　但耐克在歐洲的高價(jià)鞋銷售量開始下滑。在美國，競爭對(duì)手如K-Swiss、Diesel和Puma的需求有所上升，阿迪達(dá)斯也加大了對(duì)美國籃球運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)的進(jìn)攻，而目前耐克占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)60%的份額。

  　  奈特到現(xiàn)在還沒有任命自己的接班人，這位66歲的CEO在這個(gè)問題上，留給了外界過度的猜測(cè)和不安。