“我們一直沒有偉大的計(jì)劃，依靠直覺在增長。但在成為行業(yè)領(lǐng)袖后，我們就必須改變以前的文化而有所規(guī)劃。在紀(jì)律和創(chuàng)新、創(chuàng)造力和組織機(jī)構(gòu)之間尋找到一種平衡?！? ———耐克CEO菲利普·奈特

　　一直以來，耐克就以反文化自居，尊重逆反和冒險(xiǎn)，鄙視大公司的條條框框。耐克公司里充滿著學(xué)校的氣氛，員工們穿著運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服來上班。公司創(chuàng)立初期，耐克曾拼命花錢擴(kuò)大其品牌影響力和市場(chǎng)份額，但是今天，當(dāng)耐克公司進(jìn)入了不惑之年后，其創(chuàng)始人奈特希望改變?cè)缙诒灸艿慕?jīng)營手法。以更加理性科學(xué)的策略打造一個(gè)新耐克。為此，耐克公司更加強(qiáng)調(diào)不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，例如發(fā)展一流的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理，追求創(chuàng)新和穩(wěn)定之間的平衡點(diǎn)，致力于在全新的財(cái)務(wù)和管理原則下推動(dòng)公司的成長。

　　奈特：王者歸來

　　1999年，在耐克公司最艱難的時(shí)期，公司創(chuàng)始人之一、曾一度離開的菲利普·奈特，重返公司主持大局。當(dāng)時(shí)，耐克的另一個(gè)合伙創(chuàng)始人鮑爾曼剛剛?cè)ナ?，公司?jīng)營舉步維艱，時(shí)年66歲的奈特面對(duì)諸多挑戰(zhàn)，需要理順各種關(guān)系。
長期以來，奈特在耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)改進(jìn)以及市場(chǎng)營銷等方面的許多想法都被證明是極有遠(yuǎn)見的。在上世紀(jì)八九十年代，奈特通過和明星簽訂天價(jià)代言合同以及鋪天蓋地的廣告宣傳贏得了市場(chǎng)，并一舉改變了運(yùn)動(dòng)品市場(chǎng)營銷的規(guī)則。如今，音樂和運(yùn)動(dòng)品的營銷相結(jié)合已經(jīng)是司空見慣的做法，但在1987年，當(dāng)奈特決定在廣告中使用甲殼蟲樂隊(duì)的《革命》音樂促銷其產(chǎn)品時(shí)，還是引發(fā)了一場(chǎng)不小的地震。

　　二次出山后，奈特做的第一件事是重新組建管理團(tuán)隊(duì)。他沿用了一些繼承耐克傳統(tǒng)企業(yè)文化的元老，同時(shí)也雇用了一些來自公司和行業(yè)外的人士來擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)，財(cái)務(wù)總監(jiān)布萊爾就來自百事可樂公司，運(yùn)營總監(jiān)格羅斯曼來自圣大保羅公司。奈特最大膽的舉動(dòng)是任命兩位耐克的老員工：創(chuàng)意品牌和設(shè)計(jì)專家馬克·帕克和運(yùn)營專家查爾斯登森做聯(lián)合總裁。通過聘用布萊爾等外來人士，再加上帕克等熟知耐克文化的人，奈特希望取得一個(gè)新舊之間、創(chuàng)新和穩(wěn)定之間的平衡。

　　過去，耐克的供應(yīng)鏈管理比較落后。零售商要么苦苦等待熱銷品，要么就是被迫拋售滯銷品，這導(dǎo)致了公司和經(jīng)銷商關(guān)系的緊張。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，耐克改善了自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以前耐克公司在全世界有著27種不同的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，相互之間不能兼容對(duì)話。耐克公司花費(fèi)5億美元建立了一個(gè)新系統(tǒng)，現(xiàn)在產(chǎn)品式樣傳輸和加工時(shí)間都加快了，毛利潤從5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的時(shí)間也從9個(gè)月縮短到6個(gè)月。

　　“創(chuàng)意廚房”保證核心競爭力

　　耐克的總部位于俄勒岡州的比佛敦，占地175英畝。耐克的“創(chuàng)意廚房”就位于這里。這座四層樓高的“創(chuàng)新廚房”是耐克“烹調(diào)”鞋子的地方，在那里，設(shè)計(jì)師的靈感來自從愛爾蘭建筑到斯特拉迪瓦里小提琴曲線的所有東西。有史以來最暢銷的運(yùn)動(dòng)鞋———喬丹飛人運(yùn)動(dòng)鞋———就是明星設(shè)計(jì)師汀克·哈特菲德在那里設(shè)計(jì)出來的。在“廚房”的底層房間里，新款運(yùn)動(dòng)鞋的樣圖堆滿了房間。在耐克公司，“創(chuàng)意廚房”是一個(gè)禁區(qū)，它很少向外來參觀者開放，大部分耐克員工也無法進(jìn)入這個(gè)神秘的領(lǐng)地。在建筑入口處貼著一張告示，幽默的宣布“任何人未經(jīng)允許不得入內(nèi)看望‘廚師’”

　　“廚房”是耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的大本營。不久前，哈特菲德帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)為2004雅典奧運(yùn)會(huì)設(shè)計(jì)了一系列的運(yùn)動(dòng)鞋。耐克在全球范圍內(nèi)贊助的運(yùn)動(dòng)員在雅典戰(zhàn)績顯赫，他們奪得了50塊金牌以及更多的銀牌和銅牌，例如在男子100米跑中，前四名選手穿的全是耐克的Swoosh運(yùn)動(dòng)鞋，在男子1500米跑中，金銀銅獎(jiǎng)牌得主穿的全是AirZoomMiler運(yùn)動(dòng)鞋。

　　從直覺走向理智

　　“我們一直沒有偉大的計(jì)劃，依靠直覺在增長?！蹦涂薈EO奈特承認(rèn)，“但在成為行業(yè)領(lǐng)袖后，我們就必須改變以前的文化而有所規(guī)劃。在紀(jì)律和創(chuàng)新、創(chuàng)造力和組織機(jī)構(gòu)之間尋找到一種平衡?！?br>
　　過去，耐克很大程度上是靠本能運(yùn)作業(yè)務(wù)。它靠推測(cè)決定大概需要生產(chǎn)多少雙鞋?，F(xiàn)在，它已經(jīng)大大提升了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，從而可以得到準(zhǔn)確的市場(chǎng)數(shù)據(jù)。通過有策略地研究新市場(chǎng)，那些曾被耐克嗤之以鼻的領(lǐng)域，例如足球和時(shí)尚領(lǐng)域，現(xiàn)在都成了耐克新的利潤增長點(diǎn)。耐克還加強(qiáng)了管理團(tuán)隊(duì)，在收購方面吃過虧后，它在管理諸如匡威運(yùn)動(dòng)鞋、鮑爾曲棍球冰鞋等品牌上取得了成功。

　　過去，耐克的文化鼓勵(lì)地方經(jīng)理為擴(kuò)大市場(chǎng)份額大筆花錢，而不管利潤是多少。1998年，在贊助巴黎世界杯足球賽時(shí)，耐克竟然比預(yù)算多花了100萬美元，讓華爾街懷疑到底有沒有人管這事?，F(xiàn)在，耐克新的經(jīng)理層引入了矩陣結(jié)構(gòu)。耐克的總部決定推行什么樣的產(chǎn)品以及如何做，地區(qū)經(jīng)理沒有以前那么大的自主權(quán)了。

　　為了減少對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的依賴，耐克還并購了一些互補(bǔ)的品牌。2004年8月中旬，公司花430萬美元購買了服裝品牌OfficialStarterProperties。此外，耐克還在向女消費(fèi)者、足球、網(wǎng)球、室外活動(dòng)等新市場(chǎng)擴(kuò)展。2004年，在歐洲足球市場(chǎng)，耐克以35%的份額第一次超過了阿迪達(dá)斯的31%。事實(shí)上，耐克成長戰(zhàn)略的一部分就是要加強(qiáng)組合品牌，因?yàn)樗芙档湍涂藢?duì)某一類鞋的依賴，幫助它取得持久的好業(yè)績。

　　戰(zhàn)略調(diào)整結(jié)碩果

　　在很多忠實(shí)信徒看來，耐克的這些改變帶有異端的成分。耐克簽約的NBA明星勒布朗·詹姆士當(dāng)然很酷，但矩陣管理結(jié)構(gòu)和品牌并購就沒有那么酷了。但無論酷與否，新方法還是幫助耐克取得了輝煌的業(yè)績。2004財(cái)政年（從2003年6月1日至2004年5月31日），是耐克創(chuàng)紀(jì)錄的一年。耐克銷售額增加了15個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到123億美元，公司收入約10億美元，比2003年增加27％，全球訂單也增加了10.7％。在過去一年里，耐克的可支配現(xiàn)金流達(dá)到了12億美元，投資回報(bào)率為22%，而在上一年只有14%。最近，耐克股票的交易價(jià)約為78美元，增長了37%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)才增長了9%。耐克的業(yè)績不僅大大地取悅了投資者，而且也感染了很多華爾街分析師。他們樂觀地相信，到2010年，耐克的市值至少能達(dá)到200億美元。目前，耐克已經(jīng)制定了未來每年利潤增長15％的目標(biāo)。耐克相信它的新戰(zhàn)略會(huì)幫助公司實(shí)現(xiàn)其制定的目標(biāo)，如果幾年前有人這樣說，很多人會(huì)覺得可笑，但現(xiàn)在這已不再是一個(gè)神話。

　　現(xiàn)在，耐克的大部分銷售來自海外。去年，該公司國際銷售首次超過美國本土銷售。在格羅斯曼的引導(dǎo)下，公司已將運(yùn)動(dòng)時(shí)尚作為主營業(yè)務(wù)。要了解運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的威力，想想威廉姆斯穿著耐克球衣參加美國網(wǎng)球公開賽引發(fā)的旋風(fēng)就知道了。在短短的3年時(shí)間里，耐克運(yùn)動(dòng)服裝全球銷售增加了30%，2004年達(dá)到了35億美元。

　　當(dāng)別的公司還在為運(yùn)動(dòng)和時(shí)尚間的界限而煩惱不已時(shí)，耐克卻樂不可支。因?yàn)樗呀?jīng)建立了自己的時(shí)尚帝國，“創(chuàng)意廚房”不斷推出高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚緊密結(jié)合的產(chǎn)品，大大擴(kuò)大了潛在客戶群。當(dāng)競爭者為耐克所銷售的產(chǎn)品而焦慮不安的時(shí)候，耐克總部的那幫家伙只會(huì)在一旁偷偷笑。