三路諸侯夾擊耐克

　　霸主——

　　耐克:美國運動鞋市場的龍頭老大，占40%的市場份額，具有絕對優(yōu)勢。善用廣告攻勢和科技創(chuàng)新，愛用體育界名人做形象代言人。由于科技含量高，價位稍高于其他品牌。但鑒于近年來主流消費市場對科技并不注重，已稍微與市場脫節(jié)，鞋類產(chǎn)品在美國的銷售下降了13%，被稱為“當科技失去魅力時的科技運動鞋代表”。

　　諸侯——　

　　阿迪達斯:在運動鞋市場資格最老，但被耐克趕上，去年在美國市場銷售額位居第四，占9.2%的份額。原來不太熟悉消費對象，現(xiàn)在正努力把握消費者的需求。雖然從目前形勢來看，咄咄逼人的彪馬才是它不可忽視的對手，但對耐克奪走自己的豐盛午餐始終耿耿于懷。

　　彪馬:由阿迪達斯創(chuàng)始人的弟弟所創(chuàng)。彪馬，曾一度生活在阿迪達斯的陰影下，但現(xiàn)在對阿迪達斯逼得很緊，一直在奪取它的份額，希望占有10%的美國市場份額。彪馬的設(shè)計風格迎合時尚，喜歡用布拉德·皮特等娛樂圈名人做廣告。目標消費群是青少年。

　　新平衡:風格是反彪馬和反耐克。腳踏實地，定位中老年市場，不喜歡請名人做廣告。度腳制鞋，花更多精力生產(chǎn)多型號的運動鞋。因了解自己的顧客群在業(yè)內(nèi)享有口碑。是惟一一家只在美國本土生產(chǎn)運動鞋的公司。目前在美國市場占有10.7%的市場份額，奮斗目標是占有20%的市場份額。

　　一個是開天辟地老資格，一個是頂天立地真霸主，一個新銳卻稚氣，一個踏踏實實但稍嫌保守，在美國市場上，幾個運動鞋王國，正悄然展開一場沒有硝煙的戰(zhàn)斗。老資格夢想奪回往日地位，霸主誓保江山不倒，后起之秀個個心懷稱霸雄心。但是，可以肯定的是，誰也不能一統(tǒng)天下，因為如今的天下是消費者的，以品牌引導市場的輝煌已一去不復(fù)返。

　　阿迪達斯:曾經(jīng)沒落，如今奮起直追

　　阿迪達斯鞋類市場營銷主管埃里克·利特克是一個精力充沛、富有激情的人。在他辦公室的白色寫字板上，寫滿了阿迪達斯的反攻戰(zhàn)略。

　　他說，現(xiàn)在阿迪達斯最需要知道的是:消費者到底需要什么樣的鞋。他認為阿迪達斯的設(shè)計師以前在設(shè)計運動鞋時，并不清楚潛在的買家是誰。

　　不熟悉顧客，這就是阿迪達斯的癥結(jié)所在。它一直在制造好鞋，但是似乎不能滿足消費者的口味，入不了他們的眼。去年，阿迪達斯推出了它的Clima Cool通風系統(tǒng)，這種新科技讓整個運動鞋產(chǎn)業(yè)界非常折服，但是，銷售額卻平平淡淡，顯然是因為色彩太老土了。一位華爾街市場分析員說:“穿上那種鞋，整個人看起來就像一個水果蛋糕。”

　　作為美國市場的營銷主管，利特克深知品牌的前途在于它對消費者市場的把握。所以，現(xiàn)在他所在的部門就開始對消費者層次進行分類，以便讓設(shè)計者有的放矢。

　　在他的寫字板上列出了8類消費者，阿迪達斯希望將來贏得他們的歡心。

　　●20歲以上的核心運動員，對運動鞋的要求是能帶來好成績
　　●中學的優(yōu)秀白人運動員，年齡在16歲到24歲，性格屬于“我不喜歡那些認為自己太酷的人”類型
　　●中學的一般運動員，屬于“仍喜歡引起女士們的注意”類型
　　●小球鞋迷，可能是美國黑人小孩，喜歡100多美元的新款籃球鞋
　　●時髦女郎，喜歡買休閑品牌。
　　●重品質(zhì)型的富有中年人。
　　●喜歡運動的名流們。
　　●挑剔的、不拘一格的顧客。年齡段：15歲到35歲，屬于“我覺得怪異和自信是性感的”類型?！　?br>
　　利特克介紹說，阿迪達斯以堅固、重質(zhì)的品牌享譽于世，但模樣不夠迷人。作為營銷策略，公司曾特意請來顧客征詢他們的意見，他們問一些孩子“如果有人穿阿迪達斯參加派對，他們會在哪些地方出沒”，孩子們回答:穿著阿迪達斯鞋的男孩會混在男孩堆里一起談?wù)撆?，但是穿耐克鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。

　　阿迪達斯是以創(chuàng)辦者、德國人阿迪·達斯勒(Adi Dassler)的名字命名的，在運動鞋王國中是資格最老的。在1936年第11屆奧運會上阿迪達斯就已亮相，杰出的美國黑人運動員杰西·歐文斯足登阿迪達斯跑鞋一舉奪取了4枚金牌。自此作為世界上最好的田徑鞋，阿迪達斯一枝獨秀了幾十年。1972年在慕尼黑舉行的奧運會上，1500名運動員中有1100人足登阿迪達斯。但是，慕尼黑奧運會是一個大勝利，也是一個最后的勝利。同一年，第一批耐克鞋面世了。在此后的20年中，這家總部在俄勒岡的小公司逐漸地、徹底地吃掉了阿迪達斯的午餐。1990年，它淪落到只占有美國運動鞋市場3%的份額。

　　20世紀90年代中期到末期，阿迪達斯成功易主，這才慢慢開始爭回一席之地。它使出的第一招便是雇用了一個耐克的員工、營銷天才羅布·斯特拉瑟。由于在銷售耐克“氣墊”鞋(Nike Air)系列的業(yè)績顯著，此人一度被稱為“耐克的救命恩人”。斯特拉瑟提出，首先要將阿迪達斯的美國營銷中心搬到俄勒岡的波特蘭，緊鄰耐克公司?？上?，還沒等到斯特拉瑟大展身手，他就死于心臟病。

　　不過，阿迪達斯并沒有因此停止變革的腳步，不僅按照斯特拉瑟的建議把公司搬到了波特蘭，還不斷推出奇招，如，更好地理解消費者的需求，推出大受歡迎的懷舊系列，還戰(zhàn)略性地把商品價格調(diào)到它的主要競爭者之下。憑借這些努力，終于將在美國的銷售額扳回到第四位。

　　近年，耐克花最大氣力研制但卻遭遇最嚴重冷落的要數(shù)Nike Shox了，Nike Shox彈性緩震系統(tǒng)是繼“氣墊”技術(shù)后推出的最新運動鞋技術(shù)。它經(jīng)過了16年馬拉松式的研究，使得Nike Shox系列運動鞋成為制鞋史上經(jīng)歷最長時間開發(fā)和最嚴格測試的產(chǎn)品。

　　2000年底，耐克公司認為時機已成熟，于是以超級廣告攻勢推出使用這一技術(shù)生產(chǎn)的各類運動鞋。耐克本來期望會引發(fā)一場市場風暴，但是消費者并沒有像耐克預(yù)想的那樣激動。簡而言之，消費者并沒有愛上這種Shox緩震鞋。

　　面對這種尷尬局面，耐克聲稱問題不在Shox彈性緩震技術(shù)，而在于鞋面的設(shè)計。拿Shox Vince Carter籃球鞋為例，它的鞋面是亮藍色，而且不像通常的運動鞋那樣用鞋帶，而是用拉鏈。小孩子不喜歡這種藍色調(diào)和拉鏈。

　　但是，這些理由似乎并不成立。因為并不是所有的Shox系列鞋都用了不討喜的顏色和拉鏈。其實，Shox的失敗突顯了耐克目前的困境。以低于阿迪達斯價位的價格闖進市場后，耐克一直以高科技和超酷的設(shè)計享譽全球。售價一般都在100美元以上，年銷售額高達100億美元，美國市場上賣出的運動鞋幾乎每兩雙中就有一雙是耐克。

　　然而，近年耐克卻發(fā)現(xiàn)自己與市場已漸行漸遠?，F(xiàn)在年輕人中流行 v v的是更簡單、更整潔、更有old-school味(所謂old-school，就是20世紀70年代在紐約特別流行的校園風)的運動鞋。而占據(jù)這個市場的是彪馬和阿迪達斯，它們的鞋售價只有60到80美元，比耐克的價格足足低了幾十美元。而另一邊廂，新平衡也正穩(wěn)步地從耐克偷走實實在在沒有花巧的跑鞋份額。突然間，耐克既不是時髦的運動鞋也不再是實用的運動鞋。

　　自1997年占據(jù)47.5%的市場份額以來，耐克的市場份額每年都在下降幾個百分點。耐克公司最新的盈利報告顯示，雖然耐克產(chǎn)品總體上利潤都較高，但是鞋類產(chǎn)品在美國的銷售卻下降了13%。雪上加霜的是，最近耐克與其老搭檔經(jīng)銷連鎖店Foot Locker關(guān)系交惡。Foot Locker是耐克在美國的最大經(jīng)銷商，耐克每年11%的收入來源于此。然而，F(xiàn)oot Locker發(fā)現(xiàn)其他品牌的運動鞋也有很強的市場需求，于是決定減少店內(nèi)擺置耐克鞋的數(shù)量。作為回應(yīng)，耐克立即不再給這個連鎖店提供搶手的新樣鞋。對于這些新樣鞋，耐克一般都會給予連鎖店很高的促銷預(yù)算。所以說，這場“你來我往”，雙方都成了輸家?！　∧壳埃涂嗣鎸Φ氖且粋€嚴峻然而并不令人吃驚的現(xiàn)狀:80%的人買運動鞋并不是為了使用它的基本用途如跑步、打網(wǎng)球、打籃球什么的，而只是為了四處溜達。除了真正的運動員，普通人并不關(guān)心自己的鞋里有什么。耐克將上千萬的資金投入到開發(fā)全球最偉大的防腳踝扭傷的氣墊系統(tǒng)和穩(wěn)定系統(tǒng)，但是運動鞋的真正收入?yún)s來自那些喜歡穿著籃球鞋，以配襯牛仔褲的年輕人。即便是在趕著上課的路上扭傷了腳踝，他們也并不十分在意。

　　彪馬:白手起家，“酷”的代言

　　在波士頓時髦的紐伯里大街，一家彪馬專賣店剛剛開張。彪馬的CEO約亨·蔡茨親自到場招呼顧客。一名干練的女子不斷地向顧客介紹著:“盧克·威爾遜，”她指著一雙褐色的羊羔皮跑鞋說，接著又指向另一雙鞋說，“布拉德·皮特?！彼褪潜腭R的娛樂圈營銷經(jīng)理。她工作之一就是告訴顧客哪位明星而非運動員穿的是彪馬鞋，不過最主要的還是努力勸說明星都穿彪馬鞋。

　　彪馬的一個重要營銷策略就是將彪馬品牌巧妙地安插在電影或電視節(jié)目中這樣的廣告形式，讓喜歡追星趕時髦的孩子們熟悉這個品牌。

　　彪馬的創(chuàng)建者正是阿迪達斯的創(chuàng)辦者阿迪·達斯勒的弟弟魯?shù)婪颉み_斯勒。兩兄弟關(guān)系破裂后，魯?shù)婪颉み_斯勒也在同一個德國小村莊里創(chuàng)建了自己的品牌，與阿迪達斯總部隔河相望。

　　彪馬的足球鞋和跑鞋一度負有盛名，但一直生活在阿迪達斯的陰影下。1986年，彪馬公司上市后節(jié)節(jié)虧損。1993年，約亨·蔡茨當上了彪馬的CEO，接下了這個爛攤子。他回憶說，銀行掐著他的脖子要他還錢，企業(yè)本身沒有錢重建品牌。而品牌形象在多年來大做折扣廣告，在位于市場低端的百貨店里火爆降價銷售的“殘損”下，已變得死氣沉沉。

　　蔡茨的使命就是重新振興這個品牌。第一步:縮小彪馬的消費群。一位彪馬的行政人員說，以前的銷售策略逢人便賣。但現(xiàn)在彪馬舉行銷售會議時，討論的議題卻是不宜將彪馬銷售給哪些人群。同時，彪馬也不再將產(chǎn)品放到位于市場低端的零售商那里出售，因為這些地方會毀掉一個正在發(fā)展的品牌。孩子們一接收到“打折”或者“可以講價”的信息，他的第一反應(yīng)就是“不夠酷”。而彪馬的賣點就是“酷”，所以彪馬如今只在時髦高檔的商店出售。

　　讓彪馬難以尋求反倒會激發(fā)消費者購買欲，彪馬一下子火爆起來。從1997年起，每年銷售額都以30%的漲幅上漲。其實，彪馬的好運并不僅僅歸功于成功的銷售策略，而是它恰好趕上了好時候——鞋類市場出現(xiàn)了一個回返傳統(tǒng)的“古典”潮流。

　　彪馬的品牌經(jīng)理，安東尼奧·貝爾托內(nèi)認為，沒有一個品牌，包括耐克，能超越和引導潮流?！　?br>

　　新平衡:“無人吹捧”卻引人注目

　　新平衡的營銷策略是與眾不同，它的風格是反彪馬和反耐克。當彪馬竭力網(wǎng)羅娛樂圈名人，耐克大把大把地掏錢請職業(yè)球員做廣告時，新平衡實行的卻是公開鼓吹自己“無人吹捧”的行銷策略。在過去10年間，它的市場份額穩(wěn)步增長，成為美國的第二號運動鞋大王。新平衡能走到這一步全憑它的獨辟蹊徑。當運動鞋制造商都去搶占年輕人市場的時候，新平衡卻把市場定位在中老齡消費者;當沒有其他公司投入精力制造各種型號鞋時，新平衡卻肯在這方面動腦筋花心思，從而牢牢地占據(jù)了眾多長著寬腳和瘦腳的美國人市場。

　　這是惟一一家在美國本土生產(chǎn)運動鞋的大公司，將產(chǎn)品銷往世界各地，卻不像耐克那樣因為在全球開分公司，而時常遭遇反全球化示威者的詰責。

　　新平衡不是上市公司，所以不必遭受來自華爾街股票市場的壓力。新平衡的擁有者吉姆·戴維斯說，希望最終可達到20%的市場份額，相當于耐克市場份額的一半。

　　彪馬希望能占有10%，新平衡希望占有20%。也就是說，從目前實力來看，沒有一家公司可以單槍匹馬打敗耐克，但是每一家都想得到一塊更大的蛋糕。