擁有亞洲最大規(guī)模的服裝生產(chǎn)基地的雅戈爾，堪稱中國服裝行業(yè)的“大象”。在中華全國商業(yè)信息中心最近公布的一次全國服裝市場品牌排名中，雅戈爾以超過10%的市場綜合占有率穩(wěn)居榜首。

　　一個引人注目的事實是，在過去的幾年中，雅戈爾在初始面料、成衣制造和貿(mào)易銷售這三個環(huán)節(jié)都分別投下超過5億元人民幣的巨資，從而構(gòu)造起一條規(guī)模宏大的垂直產(chǎn)業(yè)鏈。服裝行業(yè)的分析人士通常認為，這已是“雅戈爾”襯衫連續(xù)9年奪得全國市場綜合占有率第一，西服則連續(xù)3年折桂的主要原因。

　　然而，大規(guī)模生產(chǎn)換回巨額效益的時代已經(jīng)過去，當(dāng)產(chǎn)能已經(jīng)過剩，市場的天平逐步向買方傾斜時，真正起決定因素的是時機，產(chǎn)品應(yīng)在需求的恰當(dāng)時機進入市場。對于雅戈爾而言，在用資本控制上下游的同時，也不得不面臨供應(yīng)鏈掌控能力的考驗。

　　如何在擴張規(guī)模的同時，提升供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力？如今，雅戈爾這只“大象”正嘗試加快上下游之間聯(lián)動的“舞步”。

　　上游取水

　　做大還是做精？在企業(yè)管理的范疇，這似乎是永恒的話題。從上游面料到零售終端都自己來做，這樣的服裝企業(yè)在全世界也沒有幾家。即便是雅戈爾的掌門人李如成，也坦言此舉“是在走鋼絲，冒著很大的風(fēng)險”。

　　不過，換一個角度看，這種冒險卻是雅戈爾不得已而為之的選擇。

　　與中國的同行們一樣，面料生產(chǎn)也曾是雅戈爾的薄弱環(huán)節(jié)，由于質(zhì)量方面的差距，相當(dāng)一部分的高檔面料依賴進口，這樣一來，不僅采購成本自然居高不下，而且周期較長。“雅戈爾每年的面料采購大約有五六億元，其中10%要靠進口?！毖鸥隊栁锪鞑筷愓埥?jīng)理介紹說，一件西服花在面料采購環(huán)節(jié)的時間需要45天，甚至將近2個月，面料到位后，經(jīng)過生產(chǎn)開采，再到成品入庫，這個過程一般需要一個月，整個流程大概是3個月?！翱梢哉f，采購環(huán)節(jié)的順暢與否，在很大程度上影響著整個流程的進度。”

　　為了不在采購上受制于人，雅戈爾選擇了溯源而上，向上游取水。

　　2001年10月，雅戈爾與日本“株”晃立合資水洗廠，開始涉足經(jīng)營服裝印染、水洗、設(shè)計、制造、加工等領(lǐng)域，宣告其垂直產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)造工程開工；2002年6月，雅戈爾斥資1億美元建設(shè)的紡織城破土動工；2003年9月，寧波雅戈爾日中紡織印染有限公司投產(chǎn)，雅戈爾涉足染紗、織造、印染、后整理生產(chǎn)等業(yè)務(wù)，合資方之一的日清紡是日本最大的紡織成衣后整理企業(yè)之一，另一個合資方伊藤忠則擁有豐富的信息及下游客戶資源；1個月后，雅戈爾宜科輔料工業(yè)城在寧波正式落成，工業(yè)城內(nèi)云集了一批制造企業(yè)，為雅戈爾提供高品質(zhì)的配套輔料產(chǎn)品；2004年5月，雅戈爾與日本伊藤忠商事株式會社及香港青春國際控股有限公司合資成立了寧波雅戈爾毛紡織染整有限公司，廠房坐落在雅戈爾紡織城內(nèi)，預(yù)計今年年底設(shè)備安裝調(diào)試完畢進行投產(chǎn)，這意味著，雅戈爾即將擁有其高端毛紡織染整生產(chǎn)基地，其上游產(chǎn)業(yè)鏈進一步延伸。

　　憑借外來技術(shù)與資本的力量，雅戈爾正在逐漸掌控上游。據(jù)雅戈爾服飾公司的陳小春介紹，目前，雅戈爾所使用的面料中自己生產(chǎn)的比例仍然較少，大部分都在外面采購。比如襯衫的色織布，大概有30-40%由自己生產(chǎn)，西服毛料大概只有10%?！暗幢闳绱耍少弮?yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)出來?！标愋〈罕硎?，與在外面采購相比，自己建廠一樣需要生產(chǎn)過程，但在面料生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上，畢竟可以爭取一些時間。

　　而且，雅戈爾通過集團內(nèi)部交易，成功降低了成衣的生產(chǎn)成本，節(jié)省了大量的財務(wù)費用、交易成本和運輸成本。自己做紡織，雅戈爾不僅能夠控制質(zhì)量、緊跟市場，而且還能供應(yīng)國內(nèi)的面料市場?！半m然面料生產(chǎn)要冒一定的風(fēng)險，但在物流上減少了一些中間環(huán)節(jié)。這樣企業(yè)自己掌握，何時用何種面料。由于對上游有了把握，當(dāng)生產(chǎn)服裝的過程中需要什么時，上游就可以馬上做出反應(yīng)。在應(yīng)對瞬息萬變的市場需求時，我們能夠爭取更快的響應(yīng)速度?！标愋〈阂徽Z中的。

　　握緊渠道

　　“將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)?！备鶕?jù)李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。

　　目前，一向以勞動力優(yōu)勢立足的中國服裝行業(yè)已進入微利時代。隨著流通業(yè)日益開放，國際服裝品牌也大量涌入已顯狹窄的渠道。中國本土的服裝企業(yè)雖然都有一個自己的營銷體系，但總體上營銷體系規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強，效率也偏低，體現(xiàn)出來的品牌張力與市場拓展力都明顯不夠。

　　雅戈爾從1995年開始建設(shè)銷售渠道，時至今日，已經(jīng)擁有中國最大的服裝營銷網(wǎng)絡(luò)。從營銷布局來看，雅戈爾的自營專賣店近600家，特許經(jīng)營專賣店近700家，而與大型商場聯(lián)袂的銷售終端達1100多家。與國內(nèi)同行形成鮮明對比的是，在大家都推行“特許經(jīng)營”，將服裝交給專業(yè)的銷售公司銷售時，雅戈爾卻在1997年之后，花了11個億買下大批店鋪，堅持把營銷渠道牢牢掌握在自己的手中。

　　這一決策曾給雅戈爾帶來不少戰(zhàn)果。比如雅戈爾在國內(nèi)最主要的對手杉杉集團，在1998年前后，逐步解散了以前建立的35個經(jīng)銷公司，代之以全新的特許加盟模式。然而接下來的一段時間，杉杉股份的收入和利潤都開始有所下降，而雅戈爾順理成章地拿到了杉杉為其讓出的增長空間。

　　雅戈爾的自建網(wǎng)絡(luò)直接帶動了銷售，數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈爾35%以上的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)。此外，這個營銷網(wǎng)絡(luò)也成為國際服裝品牌希望利用的目標市場。“這不僅防止了國內(nèi)競爭對手的‘侵略’，也迫使國際服裝企業(yè)看到你。有了渠道才能掌握與他們交換渠道的砝碼?！睆年愋〈旱脑捴胁浑y發(fā)現(xiàn)，今天的雅戈爾，已將自有渠道視為其核心競爭力之一。

　　然而風(fēng)險與收獲同在。過多的自建網(wǎng)絡(luò)，也造了雅戈爾實際庫存的增加，而對網(wǎng)絡(luò)的維持、建設(shè)，又吞蝕了企業(yè)大量的利潤。每一次換季，積壓在雅戈爾全國各地賣場里的西服、襯衫就要打折壓價出售。2001年，雅戈爾僅襯衣一項就累計積壓上億元資金，每年損失超過億元。在業(yè)內(nèi)人士看來，雅戈爾的銷售資源龐大但分散，相互之間并沒有形成網(wǎng)絡(luò)，信息溝通不透明，只要這個問題不解決，企業(yè)就無法擺脫額外的負荷。

　　2002年，雅戈爾出資1000萬元與安盛咨詢合作，針對渠道進行調(diào)整，開始重組其營銷網(wǎng)絡(luò)體系。雅戈爾最后的決策是，通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售。在重點城市，以自建渠道為主，特許經(jīng)營和商場銷售為輔。通過對現(xiàn)有的2000多家商業(yè)網(wǎng)點進行整合，關(guān)閉一些小的贏利差的專賣店和特許加盟店，轉(zhuǎn)而精心打造1000-2000平方米的大型專賣店，為此，李如成還提出要“打造500家旗艦專賣店”。此外，在二、三級市場，則適當(dāng)找一些經(jīng)銷商來合作。

　　雅戈爾的意圖很明顯。希望通過構(gòu)建一個大而不“笨”的網(wǎng)絡(luò)體系，規(guī)避風(fēng)險，在最大程度上把握市場的主動性。2003年底，李如成為未來5年內(nèi)的營銷渠道建設(shè)，批出了50個億人民幣的規(guī)劃。

　　透明的酒杯

　　雅戈爾的戰(zhàn)線越拉越長，形成了一條超長的垂直產(chǎn)業(yè)鏈。但從2000年以來，隨著中國服裝市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，由于服裝行業(yè)企業(yè)的易變性和循環(huán)性，服裝企業(yè)也隨之由大規(guī)模制造向大規(guī)模定制、量身定制轉(zhuǎn)變，雅戈爾鏈條面臨的斷裂風(fēng)險也日益加大。

　　一般情況下，雅戈爾的訂貨流程是這樣的：先由下游的自營專賣店和特許加盟店來人來電訂貨，總部下單去生產(chǎn)。然而從備料、生產(chǎn)到配送，一個流程下來往往要將近3個月，這時候市場需求早已變化，銷售旺季可能已經(jīng)過去了。提高產(chǎn)銷率，提高對市場變化的響應(yīng)能力，已經(jīng)成為雅戈爾面臨的最為突出的問題。

　　其物流模式也導(dǎo)致了龐大的庫存，這也令雅戈爾不堪重負。陳正龍說：“生產(chǎn)完成以后的貨物發(fā)送到公司的物料中心，然后由我們配送，運到全國的各個配送中心或分公司配發(fā)，或通過第三方物流直接發(fā)送出去。而在這個過程中，每個倉庫或物流中心都會有一道周轉(zhuǎn)庫存。也就是說，如果只有一件貨，可能為了這一件貨要產(chǎn)生3-5倍的庫存?！?br>

　　從2002年起，雅戈爾投資近1億元，開始打造一套信息化平臺，目的是完成集團的數(shù)字化工程和軟件設(shè)計，并進行161家分公司的物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)和啟動150家賣場的數(shù)字化管理工程。雅戈爾希望借助這個平臺，將分散在各地的需求、資源和庫存數(shù)據(jù)集成起來，利用信息網(wǎng)絡(luò)打通服裝供應(yīng)鏈上的每一環(huán)節(jié)，進而推動整條供應(yīng)鏈的整合。

　　陳小春說：“這項工作包括兩部分。一個往下游走，從物流部的營銷系統(tǒng)，到分公司的管理系統(tǒng)，一直到賣場的POS系統(tǒng)。另一個往上游走，到生產(chǎn)廠方的ERP，再到面料供應(yīng)商?，F(xiàn)在，我們向上正走到廠方這一階段，走通順了再往上到面料供應(yīng)商。”他希望，系統(tǒng)集成后可以做到自動產(chǎn)生補貨建議，提高預(yù)測、計劃的準確度，使雅戈爾的整條供應(yīng)鏈成為由需求拉動的良性運作模式。

　　在下游，雅戈爾的營銷系統(tǒng)已經(jīng)運行有一段時間。“出于市場反應(yīng)速度的考慮，我們需要了解市場一線每天的產(chǎn)品銷售狀況，因此在市場的最終端鋪建信息系統(tǒng)是最直接的辦法。”據(jù)陳小春介紹，終端每天都往系統(tǒng)上反饋一些信息，其中最基本的就是發(fā)貨量、銷售量、庫存量的數(shù)量與金額。而在總部，每天都有專人對最新的系統(tǒng)數(shù)據(jù)做統(tǒng)計，并分析形成報表，從而對相應(yīng)的環(huán)節(jié)做出調(diào)整。這樣，就可以進行最精確的預(yù)測和協(xié)調(diào)，使得供應(yīng)鏈的彈性和速度做到最大，從而實現(xiàn)生產(chǎn)和市場變化之間最大程度的吻合。

　　陳正龍打了個比方：“用透明的酒杯，才能知道酒還剩多少，要不要再倒酒。我們現(xiàn)在要做的，就是把雅戈爾所有的賣場都做成透明的酒杯，并且通過我們的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠看到賣場里還有多少貨，要不要繼續(xù)供貨，供多少貨。”

　　陳小春為記者介紹了雅戈爾正在開展的一項新業(yè)務(wù)：服裝城的旗艦店里，顧客可以通過電腦挑選布料，為自己定制一套西裝。服務(wù)員在量過顧客身高、腰圍等后，先將數(shù)據(jù)輸入電腦，系統(tǒng)會把數(shù)據(jù)傳送到雅戈爾的生產(chǎn)車間。幾天內(nèi)，工廠就會把顧客定制的半成品西裝送到店中讓其試穿?！叭绻缓线m，還可進行修改?！?br>