中國紡織企業(yè)家聯(lián)合會會長和安徽華茂集團(tuán)的董事長華冠雄在座談會上對2005年的形勢和企業(yè)應(yīng)對的策略進(jìn)行了獨(dú)到的分析。 　　華會長認(rèn)為造成2004年棉紡行業(yè)效益大幅下滑的深層次原因還是棉紡行業(yè)的產(chǎn)能過大，所以出現(xiàn)了原棉供不應(yīng)求和產(chǎn)銷價格上不去，一方面棉花價格上漲近50%，而紗布價格只上漲8-9%，消耗了大幅度的利潤，導(dǎo)致棉紡企業(yè)不同程度的虧損。 　　談到2005年的形勢，華會長說盡管到目前為止棉花價格回歸到2003年時的水平，企業(yè)的經(jīng)銷平臺相對能夠平穩(wěn)，但2005年的國內(nèi)棉花形勢仍然是“脆弱的平衡”，從供求層面來看，棉花產(chǎn)量再加上國家發(fā)放的配額量與棉紡行業(yè)的用棉需求(700萬噸左右)基本持平，也就是說棉花的供應(yīng)量不是很多，也不是很缺，在牽制棉花價格的諸多不確定因素中，只要其中任何一個因素發(fā)生變化，供求基本平衡的局面輕易就會被打破，造成棉花價格的劇烈波動，例如國家的宏觀調(diào)控政策、紡織品的出口情況、農(nóng)民的種棉積極性、氣候的不可預(yù)測等等。今年棉紡企業(yè)普遍的資金緊張，也是抑制棉價上漲的一個重要因素，但是除上述不確定因素外，明年的利率、匯率和出口征稅都會對棉紡企業(yè)造成重要影響，進(jìn)一步影響棉花價格。當(dāng)然，也應(yīng)該看到，盡管對后配額時代的到來有諸多猜測，但對紡織品出口總的來說還是利好的方面多些。 　　面對2005年里眾多的不確定性因素，棉紡企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險加大，就如何應(yīng)對形勢，安排好2005年工作，華會長建議： 　　第一，企業(yè)要有一個準(zhǔn)確的定位，向有自身特點(diǎn)的道路上發(fā)展。 　　目前，中國紡織業(yè)較有代表性模式有三種： 　　一是以華茂、無錫一棉為代表的“精品模式”，走精品化道路，通過很精的產(chǎn)品來穩(wěn)定或者與高檔的市場來配套，以形成自己的空間，培養(yǎng)自身的核心競爭力，但這種模式要求管理做的很精、很細(xì)，很嚴(yán)格的模式，需要長期的過程。 　　二是以魏橋、華芳為代表的“規(guī)模效益模式”，以量、以成本低取勝。通過龐大的規(guī)模來降低生產(chǎn)成本，形成低價格競爭優(yōu)勢，形成這種模式的難度也比較大，因?yàn)檫@需要大量的資金投入，也比較難以做到。 　　三是以浙江、廣東企業(yè)為代表的“點(diǎn)心模式”，這種模式的特點(diǎn)是花樣多、批量小、品種新、利潤空間大。這種模式的分布有一定的地理特點(diǎn)，基本上是在沿海地區(qū)，紡織行業(yè)很發(fā)達(dá)，產(chǎn)業(yè)鏈很長，這也是一些內(nèi)陸地區(qū)所難以效仿的。 　　因此，每個企業(yè)都應(yīng)有符合自己實(shí)際情況的、有特色的經(jīng)營之路，而不是純粹的模仿，形成例如知識產(chǎn)權(quán)、品牌等企業(yè)核心競爭力，尤其是國有企業(yè)。目前，對于國有企業(yè)來說最大的弊端就是生產(chǎn)大陸貨，在成本和特色上都沒有優(yōu)勢，發(fā)展下去只能是又苦又累而沒有前途。 　　第二，加速設(shè)備改造、技術(shù)更新、產(chǎn)業(yè)升級。產(chǎn)能在低水平上擴(kuò)張，一上就是幾十萬錠生產(chǎn)大陸貨的產(chǎn)品，最終會貽誤了自己的發(fā)展空間，在利潤空間越來越小，難度越來越大的的情況下，最終行不通。因此，建議企業(yè)明年一定要加大技術(shù)更新的力度。同時，不必一味迷信進(jìn)口設(shè)備，從今年的紡機(jī)展上可以看出國內(nèi)紡機(jī)與國外進(jìn)口設(shè)備差距是越來越小，在性能上有些設(shè)備已經(jīng)達(dá)到國際水平。 　　在技術(shù)改造的過程中要遵循三個原則： 　　一是投入一定要能解決生產(chǎn)瓶頸問題，來增加產(chǎn)能，使生產(chǎn)流暢； 　　二是更新改造要能突出產(chǎn)品檔次，圍繞新品種開發(fā)，把資金用在刀刃上； 　　三是要結(jié)合勞動生產(chǎn)率的提高。棉紡企業(yè)，尤其是國有企業(yè)一定要千方百計地降低生產(chǎn)成本，切實(shí)抓好并做細(xì)目標(biāo)成本管理，要做到每一項支出都要納入控制，利潤要心中有數(shù)。明年競爭更激烈，加強(qiáng)內(nèi)部管理，真正做到內(nèi)強(qiáng)外爭，在外部大環(huán)境一樣的情況下，關(guān)鍵是內(nèi)強(qiáng)。作為領(lǐng)導(dǎo)，要做到分品種指征管理，對每個品種的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)清楚，要提高管理成本的本領(lǐng)和能力。四是要提高勞動生產(chǎn)率。在勞動力資源緊張的情況下，降低勞動力成本最好的辦法是加強(qiáng)科技進(jìn)步，提高勞動生產(chǎn)率。圍繞勞動生產(chǎn)率的可以采用多種方法，例如，直接加大設(shè)備投入；優(yōu)化勞動組合，合理安排班次，設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，可以降低用工；千方百計地使設(shè)備的狀態(tài)最好，例如降低細(xì)紗斷頭，就可以降低勞動強(qiáng)度，給員工創(chuàng)造提高看臺能力的條件，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量高、質(zhì)量好，員工不累，效益更高。 　　總之，在國內(nèi)外殘酷的市場競爭形勢下，加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高品質(zhì)，精益求精，是做精做強(qiáng)、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，不懈地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，大力加強(qiáng)品牌建設(shè)，是做精做強(qiáng)，提高企業(yè)競爭力的核心，每個企業(yè)都要準(zhǔn)確定位，打造具有特色的管理模式、營銷模式，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)。