縱覽我國服裝行業(yè)，由于需求市場龐大，行業(yè)投入成本較低，加之具有相對較大的利潤空間，從而吸引為數(shù)眾多的投資者及專業(yè)人士紛紛加入。在不太長的時期內(nèi)，中小服裝企業(yè)數(shù)量迅猛增加。直到服裝產(chǎn)品出現(xiàn)供過于求局面后，服裝市場不時掀起以價格為主要武器的，慘烈的競爭浪潮，降低了整個行業(yè)的盈利水準(zhǔn)，進而危及一些弱小企業(yè)的生存。面對嚴(yán)酷的現(xiàn)實，迅速改進營銷策略，提高管理水平及市場應(yīng)變能力，成為企業(yè)經(jīng)營者首要選擇。服裝企業(yè)如何根據(jù)市場前景預(yù)測及盈虧平衡點測算，合理確定分銷訂貨額度或自營品牌產(chǎn)出量，避免出現(xiàn)季末庫存積壓不得不采取低價拋售的結(jié)局；如何在打折成風(fēng)的惡劣情勢下將銷售折扣準(zhǔn)確控制在保本點以上，在與競爭對手較量時胸有成竹，穩(wěn)操勝券；如何根據(jù)服裝銷售的季節(jié)性特點精確安排鋪貨，及時補貨、調(diào)貨，根據(jù)各營業(yè)點的銷售業(yè)績差異，及時作出戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，最終將商品庫存控制在最低點，盡量減少資金占用。諸如此類的服裝行業(yè)共性問題均直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。 　 　　針對上述問題，除了采取改善公司治理結(jié)構(gòu)，實施人才戰(zhàn)略，提高企業(yè)管理水平，建立健全管理制度等需要長期規(guī)劃的努力方向以外，引入ERP（即企業(yè)資源計劃）管理模式也不失為有效的解決方案。然而其高昂的代價（一般ERP項目的投資額在數(shù)十萬元以上乃至數(shù)百萬元、上千萬元）、ERP項目的低成功率又是一般中小企業(yè)所不能承受的。那么，如果能夠另辟蹊徑，找出一條有效提升經(jīng)營績效的辦法，無疑是服裝企業(yè)老板們的一種奢望。 　　筆者經(jīng)過一段時間的認(rèn)真思考及實際驗證，對于如何提升中小服裝企業(yè)經(jīng)營績效，初步探索出一種簡單有效的方法。 　　 　　企業(yè)設(shè)立的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，也就是賺取更多的利潤。衡量企業(yè)是否能賺錢，根據(jù)TOC即約束管理原理，通常采用三項指標(biāo)：即凈利潤、投資收益率、現(xiàn)金流量。此三項財務(wù)指標(biāo)是衡量評價企業(yè)價值的關(guān)鍵。然而這三項指標(biāo)如果直接用作改善企業(yè)經(jīng)營狀況的工具則存在局限性，因為三項指標(biāo)只是最終衡量標(biāo)準(zhǔn)，并不能實質(zhì)性地幫助企業(yè)進行實際運作。所以還需借助具有可操作性的作業(yè)指標(biāo)：即產(chǎn)銷率、庫存、費用。產(chǎn)銷率是指通過實現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售獲取盈余的速度。庫存是企業(yè)為了出售產(chǎn)品所購買物品的投資。費用是指為了將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率過程中的一切投入，包括直接及間接人力成本、銷售費用、管理費用。由于服裝企業(yè)所具有的行業(yè)特點，這三項指標(biāo)的執(zhí)行狀況，對服裝企業(yè)更具有決定其興亡成敗的意義。企業(yè)的全部經(jīng)營活動，無不是圍繞著提高產(chǎn)銷率、降低庫存與費用而展開。為了解決當(dāng)前困擾中小服裝企業(yè)的疑難問題，如果能夠運用產(chǎn)銷率、庫存、費用這三項可操作的作業(yè)指標(biāo)重新思考、整合企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理體系，可作為一種有益的嘗試。 　　服裝企業(yè)可分為制造與銷售兩大類型，制造又分為自營品牌及OEM方式，銷售則分為自營品牌及分銷代理兩種方式。當(dāng)然實際上也有一些服裝企業(yè)同時兼有以上幾種經(jīng)營類型。以下就對這一類具綜合經(jīng)營類型的服裝企業(yè)如何提升經(jīng)營績效作簡單介紹。 　　 　　圍繞產(chǎn)銷率、庫存、費用三項指標(biāo)，服裝企業(yè)可根據(jù)其自身特點相應(yīng)設(shè)置若干經(jīng)營績效控制指標(biāo)，通過事前預(yù)測與計劃，事中實施與控制，事后分析與考核等環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的財務(wù)目標(biāo)。 　　　　　　　　　 　　預(yù)測作業(yè) 　　 　　服裝企業(yè)在規(guī)劃一個賣季的銷售生產(chǎn)總量時，往往會面臨兩難選擇。生產(chǎn)或訂貨量如果不能達到一定規(guī)模，將無法消化固定費用，同時會錯失商機，最終影響企業(yè)盈利水準(zhǔn)。反之，若生產(chǎn)或訂貨量過高，到時候商品賣不出去，又會面臨庫存積壓或低價甩貨，影響現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，嚴(yán)重時甚至?xí)霈F(xiàn)經(jīng)營虧損、血本無歸的惡果。對于經(jīng)濟實力有限的中小企業(yè)，如果運氣好，一個賣季結(jié)束后也許會賺一筆。如果不幸商品賣不動，就會被堆積如山的庫存所壓倒，最后不得不忍痛采取斷臂之舉，以大大低于成本的低價甩貨，從此元氣大傷再難出頭。在服裝市場競爭日益激烈的今天，后一種情況可謂屢見不鮮。 　　 　　凡事預(yù)則立，為了避免出現(xiàn)偶然性的不利因素對企業(yè)的沖擊，在規(guī)劃一個賣季過程中，預(yù)測環(huán)節(jié)非常重要。首先是市場預(yù)測，一方面是宏觀預(yù)測，包括國家或地區(qū)服裝市場發(fā)展趨勢，另一方面是經(jīng)市場細(xì)分后對特定商圈或者企業(yè)已擁有的專賣店、專柜的銷售預(yù)測。預(yù)測過程中需要密切觀察的對象一是客戶二是競爭對手。其次是盈虧平衡點的測算，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力或銷售能力，以及固定費用及變動費用的預(yù)期變化，做多大的業(yè)績才能保本，如何確定產(chǎn)品銷售價格，如何在產(chǎn)銷量、費用、產(chǎn)品售價及折扣率之間進行綜合平衡。經(jīng)過市場預(yù)測與盈虧平衡測算之后，就為下一步做好計劃創(chuàng)造了前提條件。 　　　　　　　　　 　　預(yù)算作業(yè) 　　 　　有了預(yù)測作鋪墊，制定預(yù)算就有了基礎(chǔ)。按照全面預(yù)算觀念，預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。作為中小服裝企業(yè)，完全可以根據(jù)其自身特點，結(jié)合產(chǎn)銷率、庫存、費用三項關(guān)鍵指標(biāo)，制定合理的預(yù)算體系。其一是銷售預(yù)算，根據(jù)預(yù)測結(jié)果，可以確定季度預(yù)期銷售的上限與下限，上限以市場預(yù)測的最佳預(yù)期為據(jù)，下限則以盈虧平衡點測算的保本銷售量為準(zhǔn)。然后參考某些未定因素，在上下限之間確定一個合理的銷售量指標(biāo)。其二是確定訂貨量或生產(chǎn)量，確定銷售預(yù)算之后，參考企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的分布及各專賣店、專柜預(yù)計的鋪貨比率，在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上適當(dāng)加一定系數(shù)，進而確定訂貨量或生產(chǎn)量。其三是訂貨生產(chǎn)量與銷售比率預(yù)算。在訂貨量或生產(chǎn)量確定之后，能夠銷售多大的比率，直接決定了產(chǎn)銷率的高低，也決定了最終庫存量的多少。此項指標(biāo)在預(yù)算體系中非常重要。其四是費用預(yù)算。據(jù)筆者實際測算，費用與利潤之間的相關(guān)系數(shù)接近百分之百，意味著降低了多少費用就增加了多少利潤。不過這并不意味著費用越低對企業(yè)越有利，如果費用為零，產(chǎn)品銷售也會為零。如果適當(dāng)增加促銷費用，增加銷售帶來的利潤將足以彌補費用的支出。因此，制定費用預(yù)算要合理適度。 　　實施作業(yè) 　　 　　實施階段的工作內(nèi)容在從預(yù)測到考核的全部循環(huán)過程中所占比重最大，這一階段的生產(chǎn)經(jīng)營活動各服裝企業(yè)完全可以按照其自身特點及經(jīng)營布局而定，沒有統(tǒng)一的模式。從面輔料采購、分銷訂單的發(fā)出、生產(chǎn)、入庫到銷售鋪貨、配貨、商品調(diào)撥以及賣場的營業(yè)，是大量的繁雜事務(wù)，構(gòu)成企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體。正是這些事務(wù)性的工作內(nèi)容，決定了預(yù)算執(zhí)行的優(yōu)劣，也決定了產(chǎn)銷率、庫存、費用指標(biāo)完成的效果。實施階段必須突出預(yù)算的指導(dǎo)作用，強化預(yù)算功能。 　　　　　 　　控制作業(yè) 　　 　　要提高產(chǎn)銷率，事中控制是關(guān)鍵。某些企業(yè)由于信息反饋遲緩，加之缺乏控制手段，面對市場的迅疾變化束手無策，往往僅憑直覺作決策，銷售好就臨時追加進貨，賣不動趕緊降價打折。如果只是經(jīng)營一個服裝攤點或服裝店也許運氣好尚可維持，如果有幾家分店或者規(guī)模再稍大一點，依靠類似經(jīng)營方式就很不容易管理?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)是預(yù)算，建立在預(yù)測基礎(chǔ)上的預(yù)算指標(biāo)是實施控制的標(biāo)桿。控制的依據(jù)是隨時掌握的信息。所稱信息包括企業(yè)內(nèi)部有關(guān)銷售、庫存等方面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及企業(yè)外部的變化，比如天氣的晴雨冷曖，客戶的消費傾向，競爭對手的促銷動作等等。控制的手段是及時作出的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，在經(jīng)過實時監(jiān)測之后迅速作出準(zhǔn)確判斷，并付諸行動。比如，根據(jù)各賣場銷售業(yè)績的差異實時進行調(diào)貨或補貨；根據(jù)市場變化及庫存情況，適時作出調(diào)整銷售折扣率或增加促銷費用投入以提高銷售額減少庫存壓力的決策。作出類似決策必須依靠及時收集得到的信息，并采取一定方式對信息加以整理與分析，幫助得出正確結(jié)論。 　　分析作業(yè) 　　 　　分析創(chuàng)造價值。服裝企業(yè)在一個月或一個季度結(jié)束之后，應(yīng)對期間內(nèi)經(jīng)營績效展開分析，確定本企業(yè)總體盈虧狀況，對預(yù)算目標(biāo)達成及差異進行對照比較。通過分析總結(jié)成功經(jīng)驗，找出問題點及機會點，將有助于改善經(jīng)營方式，提升績效水準(zhǔn)。另一方面，通過績效分析，可為企業(yè)內(nèi)部績效考核提供依據(jù)。分析作業(yè)的前提是數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。據(jù)實際觀察，一些服裝企業(yè)由于設(shè)有銷售專柜的商場與企業(yè)之間存在當(dāng)月銷售次月結(jié)算的時間差，同時企業(yè)各項成本費用又是當(dāng)月結(jié)轉(zhuǎn)，造成營業(yè)收入與成本費用的口徑不一致，進而影響盈虧數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。為此需采取一定方式進行數(shù)據(jù)調(diào)整，爾后才可展開分析工作。為提高工作效率，具體實施經(jīng)營績效分析可利用電子表格及數(shù)據(jù)庫提供的分析功能，以圖表形式直觀反映，并根據(jù)不同用途作相應(yīng)的輸出處理。 　　考核作業(yè) 　　 　　企業(yè)經(jīng)過以上五個階段之后，進入本循環(huán)系統(tǒng)的最后階段，即考核階段。企業(yè)要取得任何業(yè)績都離不開人力資源。如何調(diào)動人的積極性，建立有效的激勵機制，至關(guān)重要。為此，需要在企業(yè)經(jīng)營告一段落之后，根據(jù)分析結(jié)果，對企業(yè)各個部門及所有員工按期初下達的經(jīng)營績效預(yù)算指標(biāo)進行考核，對超額完成指標(biāo)任務(wù)者予以獎勵，反之則采取扣減績效工資等方式施以鞭策。激勵企業(yè)員工認(rèn)真總結(jié)上月或上季度的得失，以正常的心態(tài)投入新的一輪經(jīng)營循環(huán)過程。 　　 　　以上簡略介紹了如何提升中小服裝企業(yè)經(jīng)營績效的六個階段。限于表述方式限制，本文只是介紹了解決問題的思維方式及一般步驟，終究無法以文字形式復(fù)制提升經(jīng)營績效的具體作業(yè)過程所涉及的業(yè)務(wù)流程及統(tǒng)計分析圖表，包括企業(yè)統(tǒng)計、會計業(yè)務(wù)處理程序及工作方式的必要調(diào)整，以及配套的管理制度支撐等。據(jù)筆者體驗，對于中小服裝企業(yè)而言，即使不具備應(yīng)用ERP的條件，也完全可以利用企業(yè)配置的少量電腦及常用辦公軟件，采取電話、傳真加電腦的土法煉鋼方式組成代價低廉、簡單有效、維護方便的經(jīng)營績效控制系統(tǒng)。以小米加步槍投入商戰(zhàn)，總比赤手空拳者強似百倍?！?