兩年前，娃哈哈集團(tuán)在北京宣布，與香港達(dá)利集團(tuán)聯(lián)手，全面進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，目標(biāo)三個(gè)月內(nèi)組建2000家連鎖加盟專賣(mài)店，計(jì)劃年度銷售額超10億元！一石激起千層浪，消息傳出，當(dāng)時(shí)，食品飲料界、童裝業(yè)界及連鎖業(yè)界大為震撼！ 　　而事實(shí)是，娃哈哈童裝專賣(mài)店頂峰時(shí)期總數(shù)不到800家，與達(dá)利的合作不到半年便勞燕分飛，至于年實(shí)際營(yíng)業(yè)額則只有計(jì)劃中的十分之一！而今，雖然出師不利，娃哈哈童裝仍然頑強(qiáng)的力推新品，強(qiáng)打廣告，以圖扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，希望奇跡出現(xiàn)。娃哈哈童裝的未來(lái)，會(huì)有奇跡嗎？會(huì)重塑娃哈哈飲料一樣的輝煌嗎？ 　　筆者現(xiàn)部分公布當(dāng)年獻(xiàn)給娃哈哈總裁（宗慶后）關(guān)于“娃哈哈童裝的戰(zhàn)略的分析與建議”，可惜，其中的許多建議和分析，沒(méi)有引起足夠的重視，不然或許不會(huì)出現(xiàn)娃哈哈童裝如今進(jìn)退維谷，尷尬的局面。下面的文章寫(xiě)于兩年以前，現(xiàn)基本原汁原味的獻(xiàn)給各位，筆者只是想說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題： 　　――戰(zhàn)略決定成?。‘?dāng)戰(zhàn)略有明顯的問(wèn)題時(shí)，即便是無(wú)懈可擊的策略，也無(wú)濟(jì)于事?。ê螞r策略運(yùn)作也遠(yuǎn)非所愿）因?yàn)椋鹤稣_的事永遠(yuǎn)比正確的做事重要！ 　　――人無(wú)完人，創(chuàng)造中國(guó)企業(yè)界奇跡的娃哈哈領(lǐng)袖，也有考慮不周，馬前失蹄的時(shí)候，何況一般的企業(yè)？專業(yè)的，實(shí)干的智囊畢竟有其不可替代的作用，關(guān)鍵是懂得如何珍惜，如何利用！ 　　娃哈哈，中國(guó)食品飲料業(yè)公認(rèn)的老大，2001年銷售額超63億元（2003年度號(hào)稱已超100億元），奶飲料、瓶裝水、八寶粥等市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一，非?？蓸?lè)、茶飲料、果汁飲料則增長(zhǎng)強(qiáng)勁，年盈利達(dá)9億元。在健力寶、樂(lè)百氏、旭日升等紛紛衰落之時(shí)，飲料巨擎娃哈哈成為可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、頂新（康師傅）、統(tǒng)一眼中最強(qiáng)勁的對(duì)手，而此時(shí)娃哈哈一方面開(kāi)展“三全戰(zhàn)役”全面抗衡飲料業(yè)各大頂尖高手，另一方面卻分身進(jìn)入陌生的童裝產(chǎn)業(yè)，到底原因何在？ 　　從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度分析：飲料產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模有限，限制了娃哈哈的發(fā)展速度，娃哈哈必須要找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。2001年娃哈哈年產(chǎn)飲料200余萬(wàn)噸，占有中國(guó)飲料市場(chǎng)20%的市場(chǎng)份額，向上拓展的空間的確非常有限，進(jìn)入市場(chǎng)潛力巨大、品牌集中度低的童裝產(chǎn)業(yè)，成為娃哈哈多元化發(fā)展戰(zhàn)略中的首選。杭州市政府300萬(wàn)元重獎(jiǎng)宗慶后時(shí)，宗慶后豪言：“娃哈哈創(chuàng)建15年來(lái)積累的資產(chǎn)要多于李嘉城創(chuàng)業(yè)前20年所積累的資產(chǎn)，我要做杭州的李嘉城！”，正是有如此遠(yuǎn)大的，令人驚嘆的雄心壯志，促使58歲高齡的宗慶后痛下決心進(jìn)軍其他產(chǎn)業(yè)。15年來(lái)，娃哈哈一直采用集中化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，1994-2003連續(xù)9年成為中國(guó)飲料業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模與利潤(rùn)的雙料冠軍，積累了雄厚的原始資本；在娃哈哈總裁宗慶后“要做杭州的李嘉城”遠(yuǎn)大理想的指引下，娃哈哈制定了多元化發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇童裝業(yè)，僅僅是娃哈哈多元化發(fā)展的第一步，如果第一步走的穩(wěn)健，則進(jìn)軍兒童日化用品，文化用品，則可能是娃哈哈發(fā)展戰(zhàn)略的第二步，第三步。 　　從企業(yè)家個(gè)人動(dòng)機(jī)角度：眾所周知，娃哈哈是一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè)。多年來(lái)，娃哈哈不設(shè)副總經(jīng)理，由宗慶后獨(dú)掌大權(quán)。但是，自1996年娃哈哈引進(jìn)達(dá)能資本后，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)存在重大隱患。目前，娃哈哈食品飲料主業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)大致如下：達(dá)能占51%，國(guó)家占25%，宗慶后個(gè)人占15%，企業(yè)員工合計(jì)占10%。雖然由于娃哈哈近年來(lái)的突出表現(xiàn)，宗慶后成為法國(guó)達(dá)能總部的坐上賓，但是，宗慶后能否持續(xù)保證娃哈哈在飲料業(yè)的高速成長(zhǎng)？資本終究以逐利為目的，一旦利潤(rùn)達(dá)不到達(dá)能的要求時(shí)，宗慶后能否掌控娃哈哈的食品飲料主業(yè)則成為未知數(shù)。樂(lè)百氏合資僅一年，因盈利達(dá)不到達(dá)能要求，樂(lè)百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)就不得不含淚出局。前車之鑒，后事之師，更何況娃哈哈與達(dá)能的合作一直不愉快----自96年合資后，達(dá)能欲委派財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職業(yè)經(jīng)理人來(lái)介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不與理睬，達(dá)能高層對(duì)娃哈哈的評(píng)價(jià)是“秀才遇見(jiàn)兵，有理說(shuō)不清”（外界盛傳，因?yàn)橛羞_(dá)能管理、技術(shù)與人才的介入，才有娃哈哈的大發(fā)展，這其實(shí)是誤解）。自合資后，宗慶后深知其中的隱患，采用多方引進(jìn)合資方，以集團(tuán)公司名義在外地設(shè)廠等多種形式令公司產(chǎn)權(quán)復(fù)雜化，以盡可能消除將來(lái)的隱患。但是，這一切仍然治標(biāo)不治本，只有多元化跨行業(yè)發(fā)展，淡化飲料業(yè)，才有可能真正擺脫達(dá)能掌控的陰影，這可能是娃哈哈總裁宗慶后痛下決心多元化發(fā)展的深層戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。 　　“不做則已，要做則一定做強(qiáng)、做大”，宗慶后如此放言，也是他真正的肺腑之言。無(wú)論外界如何分析娃哈哈選擇童裝業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，娃哈哈傾力介入童裝業(yè)是不爭(zhēng)的事實(shí)。娃哈哈能否如飲料業(yè)那樣取得驚人業(yè)績(jī)？ 　　筆者現(xiàn)拋磚引玉，作如下戰(zhàn)略策略層面利弊分析，希望引起業(yè)界相關(guān)人士思考。 　　思考之一：童裝業(yè)是否真正適合娃哈哈進(jìn)入？ 　　不可否認(rèn)，中國(guó)14億人口，兒童近三億人，人均成品服裝不到3件，市場(chǎng)規(guī)模及潛力極其誘人；并且該行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期以來(lái)尚無(wú)強(qiáng)勢(shì)品牌，業(yè)內(nèi)基本以中小企業(yè)為主，資本實(shí)力普遍薄弱，品牌運(yùn)作能力不強(qiáng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不如成人服裝，更不如飲料業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這的確給娃哈哈以進(jìn)入契機(jī)。但是，童裝業(yè)不同飲料業(yè)，縱觀世界童裝業(yè)，尚無(wú)任何品牌能取得較高的市場(chǎng)份額-—根本原因是：兒童服裝產(chǎn)業(yè)是個(gè)性化、消費(fèi)需求多樣化的產(chǎn)業(yè)，任何品牌都不可能有較高的市場(chǎng)份額！ 　　對(duì)飲料業(yè)而言，品牌首先代表著品質(zhì)的承諾，食品飲料是人的生存基礎(chǔ)，品質(zhì)安全是產(chǎn)品需求的核心。因而，強(qiáng)勢(shì)品牌有好的市場(chǎng)份額亦不足奇。但對(duì)服裝業(yè)，特別是童裝業(yè)而言，品牌至少有三大方面的內(nèi)涵與價(jià)值，其一，品質(zhì)的保證，其二，款式符合個(gè)性化需求，其三，身份、地位等心理層面的滿足。任何成功的服裝品牌，除品質(zhì)、款式符合目標(biāo)消費(fèi)者需求外，還蘊(yùn)藏著身份、地位、性格等心理層面的滿足。正因?yàn)橄M(fèi)需求的多樣化與個(gè)性化，業(yè)內(nèi)沒(méi)有出現(xiàn)大品牌也不足為奇。娃哈哈以飲料業(yè)規(guī)?；a(chǎn)的思維進(jìn)軍需求個(gè)性化的童裝業(yè)，其中存在巨大的行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。 　　思考之二：娃哈哈憑什么進(jìn)軍童裝業(yè)？ 　　據(jù)宗慶后所言，娃哈哈主要憑借以下兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)塑造競(jìng)爭(zhēng)力：其一，品牌延伸優(yōu)勢(shì)：娃哈哈的品牌知名度、美譽(yù)度眾所皆知。就娃哈哈品牌本身內(nèi)涵而言，據(jù)娃哈哈調(diào)查顯示，除了食品飲料業(yè)以外，最容易產(chǎn)生聯(lián)想的就是童裝，娃哈哈品牌延伸至童裝業(yè)應(yīng)該順理成章。巨大的品牌延伸效應(yīng)及相應(yīng)的媒體報(bào)道，至少為娃哈哈服裝節(jié)約了數(shù)千萬(wàn)元甚至上億元的品牌塑造成本。娃哈哈品牌內(nèi)涵如果能真正延伸至童裝，則品牌的確是娃哈哈進(jìn)入童裝業(yè)的最大資本，也是其他企業(yè)難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。 　　其二，市場(chǎng)協(xié)同推廣優(yōu)勢(shì)：娃哈哈童裝可充分利用娃哈哈飲料的廣告時(shí)段協(xié)同推廣。多年來(lái)，娃哈哈飲料取得成功與其強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣力量密不可分，特別是娃哈哈電視廣告向來(lái)以狂轟濫炸而著稱。有數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈是中央電視臺(tái)累計(jì)投放廣告量最大的廣告主，其全國(guó)范圍的廣告量連續(xù)十年排在前五位。除中央電視臺(tái)廣告外，娃哈哈與各省市、地區(qū)電視臺(tái)簽定長(zhǎng)期廣告播放合同，其獲得折扣之低，簡(jiǎn)直無(wú)法讓業(yè)界相信。娃哈哈童裝作為娃哈哈未來(lái)主業(yè)之一，其總裁宗慶后已經(jīng)向業(yè)界透露，計(jì)劃將預(yù)期銷售額的10%用作廣告促銷，可以想象數(shù)年內(nèi)娃哈哈將投入數(shù)千萬(wàn)元，甚至上億元費(fèi)用用以童裝品牌的推廣，而其單一廣告時(shí)段費(fèi)用可能僅需要一般公司的1/3—1/2。中國(guó)電視廣告業(yè)所特有的國(guó)情，會(huì)使娃哈哈童裝獲得了巨大的廣告時(shí)段協(xié)同效應(yīng)。 　　但問(wèn)題是，娃哈哈品牌是否能成功延伸至童裝業(yè)，尚是未知數(shù)（詳見(jiàn)下文分析）。雖然娃哈哈童裝有強(qiáng)大的廣告支持，但廣告只能解決知名度和首次購(gòu)買(mǎi)問(wèn)題，產(chǎn)品美譽(yù)度和顧客忠誠(chéng)度無(wú)法由廣告轟炸來(lái)完成?？v觀世界童裝品牌發(fā)展歷史，沒(méi)有一個(gè)是依賴廣告獲得成功的。娃哈哈憑借品牌延伸和廣告可能獲得一定短期優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，但離未來(lái)長(zhǎng)期的成功尚很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。 　　思考之三：娃哈哈品牌內(nèi)涵如果延伸到童裝后，會(huì)對(duì)其食品飲料產(chǎn)業(yè)造成多大的傷害？ 　　娃哈哈品牌發(fā)展經(jīng)歷了兩大跳躍。1988—1989年娃哈哈靠?jī)和癄I(yíng)養(yǎng)液迅速崛起。到92年，娃哈哈生產(chǎn)果奶，品牌內(nèi)涵由兒童保健食品延伸到兒童飲料是第一次跳躍，1996年娃哈哈推出純凈水，在一片誹議聲中，娃哈哈品牌內(nèi)涵由兒童飲料成功延伸至成人飲料，此為第二次飛躍。迄今為止，娃哈哈品牌代表著健康，快樂(lè)的飲料，而飲料與服裝的類別屬性差異太大，很難產(chǎn)生直接的聯(lián)想。可口可樂(lè)代表著碳酸飲料，但如果出現(xiàn)“可口可樂(lè)”T恤，這是一個(gè)服飾品牌還是可口可樂(lè)的促銷贈(zèng)品？答案明顯是促銷贈(zèng)品。企業(yè)品牌可以延伸，但不能無(wú)限制延伸，品牌的延伸必須有邊界。這一次品娃哈哈牌內(nèi)涵能否真正從飲料業(yè)延伸到童裝業(yè)，實(shí)現(xiàn)第三次飛躍，其中的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩次的品牌延伸。 　　退一步分析，如果娃哈哈有異常強(qiáng)大的推廣投入為后盾，品牌有可能成功延伸至童裝業(yè)。但問(wèn)題是如果品牌真正延伸成功，那娃哈哈品牌到底代表什么？童裝？飲料？保健食品？如果說(shuō)娃哈哈品牌代表以兒童消費(fèi)為中心的產(chǎn)品（這也是將來(lái)娃哈哈將極力打造的大品牌內(nèi)涵），那現(xiàn)在娃哈哈的主力產(chǎn)品——娃哈哈純凈水、娃哈哈茶飲料的品牌價(jià)值必將嚴(yán)重受損！因?yàn)榇藘身?xiàng)產(chǎn)品目標(biāo)人群是成人，在娃哈哈現(xiàn)有產(chǎn)品中占有極其重要的地位（年?duì)I業(yè)規(guī)模近30億元）！為10億元童裝營(yíng)業(yè)目標(biāo)，而冒著30億元成人飲料受損失的風(fēng)險(xiǎn)----如何降低品牌延伸后對(duì)現(xiàn)有主力產(chǎn)品的傷害---成為擺在娃哈哈決策者面前的巨大難題。 　　思考之四：沒(méi)有童裝業(yè)和連鎖專賣(mài)店運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，如何解決？ 　　不可否認(rèn)，娃哈哈在食品飲料業(yè)有豐富的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。但隔行如隔山，童裝業(yè)、連鎖業(yè)與娃哈哈現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度實(shí)在太低（除娃哈哈品牌內(nèi)涵尚有一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)聯(lián)外）。娃哈哈想完全靠自身的力量去經(jīng)營(yíng)童裝業(yè)顯然不太可能。雖然娃哈哈可以整合外界力量運(yùn)作童裝業(yè)：在童裝的設(shè)計(jì)、制造方面，娃哈哈可委托經(jīng)驗(yàn)豐富的合資方；在人才、管理方面，娃哈哈地處童裝產(chǎn)業(yè)大省---浙江，有豐富的專業(yè)人才資源，娃哈哈必然會(huì)邀請(qǐng)大批經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才加盟；在童塑造品牌、市場(chǎng)推廣方面，則可由其經(jīng)驗(yàn)豐富的集團(tuán)營(yíng)銷部門(mén)運(yùn)作。　 　　理論上，娃哈哈童裝可按上述構(gòu)想運(yùn)作，但事實(shí)上，鑒于娃哈哈總裁宗慶后長(zhǎng)期以來(lái)高度集權(quán)，事必親躬之管理作風(fēng)，娃哈哈童裝的運(yùn)作必然帶有飲料業(yè)運(yùn)作模式和宗式管理的影子。如果娃哈哈果真以飲料業(yè)運(yùn)作模式來(lái)經(jīng)營(yíng)童裝業(yè)，則娃哈哈童裝的前景更加叵測(cè)！ 　　簡(jiǎn)而言之，就中長(zhǎng)期戰(zhàn)略分析而言，娃哈哈童裝獲得成功的機(jī)率并不大，娃哈哈必須克服品牌延伸障礙，企業(yè)運(yùn)作管理等重重難關(guān)！退一萬(wàn)步，即便娃哈哈童裝獲得成功，但由于品牌價(jià)值的稀釋，及其品牌定位所產(chǎn)生的矛盾（娃哈哈代表飲料—服裝？?jī)和扇?？）反而令現(xiàn)在的主力飲料產(chǎn)品——營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)30億元的娃哈哈純凈水、娃哈哈茶飲料的未來(lái)發(fā)展可能成為最大的犧牲品！這是不是典型的“舍本逐末”之舉？娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎該公司決策人物的意料！ 　　就娃哈哈品牌大內(nèi)涵而言，品牌定位回歸于“兒童健康產(chǎn)業(yè)”，或許是正確的戰(zhàn)略定位；但受到企業(yè)各項(xiàng)資源、品牌延伸邊界和企業(yè)管理水平的限制，要鑄就真正的兒童產(chǎn)業(yè)王國(guó)，娃哈哈要走的道路還很長(zhǎng)很長(zhǎng)，還很長(zhǎng)很長(zhǎng)….. 　　羅建幸：現(xiàn)為浙江傳媒學(xué)院專職營(yíng)銷/戰(zhàn)略教師。重點(diǎn)大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷科班出身，十余年來(lái)曾就職于娃哈哈、強(qiáng)生（中國(guó)）、喜之郎、貝因美等著名公司，任總經(jīng)理營(yíng)銷秘書(shū)/市場(chǎng)督察、銷售主管、產(chǎn)品和市場(chǎng)研究經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理等職務(wù)，曾是娃哈哈、喜之郎、貝因美三大公司總裁的高級(jí)別“參謀、幕僚”；對(duì)消費(fèi)品營(yíng)銷及戰(zhàn)略有深刻感悟，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富；是《銷售與市場(chǎng)》的資深作者之一；擁有比較自信的市場(chǎng)分析判斷、策劃、預(yù)測(cè)和戰(zhàn)略研究規(guī)劃等專業(yè)能力，以及更為自信的寫(xiě)作、演說(shuō)、培訓(xùn)等溝通能力。