新的一年才剛剛開始，國務院國資委又有了新動作。又有5家中央企業(yè)實施重組，其中，中國建筑材料科學研究院、中國輕工業(yè)機械總公司并入中國建筑材料集團公司；中國水利電力對外公司并入中國水利投資公司。 國資委成立之初履行出資人職責的企業(yè)總數(shù)，已從198家減為181家。國資委主任李榮融已經(jīng)表示：2005年“要力爭在推進中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整方面邁出新的步伐?！币虼?，新的中央企業(yè)重組兼并的大幕剛剛開啟。 為什么要兼并重組，可以給出很多理由。但國資委的思維方向一直很堅定：既然中央企業(yè)要有進有退，那么在國有企業(yè)應該進入的領域里，中央企業(yè)必須“做大做強”，而“做大”是“做強”的基礎。有多大，有多強？世界500強就是標準。 國有企業(yè)是不是越大越好？這個問題還真不好回答。因為只要是企業(yè)，就會有一個矛盾存在：是船大好行船，越大越穩(wěn)；或者是船大難掉頭，風險越大。按照國資委的思路，是先定下一個“冶金、汽車、重大裝備、商貿(mào)”等等21個主要業(yè)務板塊，然后在各個板塊里確定一兩家骨干企業(yè)，以其為基礎兼并重組，做大了再說。 其實不管是“做大了再強好，還是做強了再大好”，國資委真正能輕易做到的還只有前者。通過等同于行政方法的手段，將原來難以整合的資源捏在一起，形成合力，自然“做大”也就“做強”了。 這種思路的初衷也不錯，往往在一些案例中也能起到實效，但是問題在于“做強”與“做大”終究并非一碼事?！按蟆钡囊馑己芎美斫猓皬姟钡男Ч麉s難以定義。其實“大”與“強”的真正區(qū)別，近期的兩則爆炸性國有企業(yè)新聞就可以做一個最好的注腳。 一個是國有控股的中航油（新加坡）股份有限公司因誤判油價走勢，在石油期貨投機上虧損5．5億美元。一個成立才兩年的中國儲備棉管理總公司因棉花進口決策失誤而出現(xiàn)巨額虧損。對這兩件事情的評論很多，理論分析也是見仁見智。兩者至少有幾個重要的相同點，一是國有企業(yè)，二是不可為不大不專，三是都是在企業(yè)風險控制上栽了跟頭。 為什么這樣兩家做期貨的國有企業(yè)出了大問題？為什么用于規(guī)避風險的期貨交易成了兩家國企的最大風險？問題根本所在還是企業(yè)的風險控制能力不強。 因此，可以說抗擊風險的能力是一個企業(yè)“做強”與否的根本指標?？梢韵胂竦氖且粋€企業(yè)越大，如果風險防范意識和措施不強，那它遇到風險跌的“跟斗”就會越重。中航油是如此，中儲棉也是如此，兩個大型國有企業(yè)的例子觸目驚心?！按蟆焙汀皬姟?，誰應該擺在第一位，道理也應該非常清楚。 國有企業(yè)在盲目擴張中，除了積累未解決的原有問題，還會積累更多企業(yè)長大以后的新問題。企業(yè)大了以后，如何防范風險就是一個最重要的問題。 在防范風險的企業(yè)制度和企業(yè)管理上，沒有什么國有企業(yè)和民營企業(yè)的區(qū)別，只要是風險管理的制度或人才跟不上了，大家都會出問題。國資委作為國有企業(yè)的出資人，卻難以做到為每一家企業(yè)防范住風險，企業(yè)在市場上如何操作都是企業(yè)自己的事情。防范風險是國有企業(yè)自己的事情，因此，也要讓“并購重組”成為國有企業(yè)自己的事情。要不然，被吹“氣泡”一樣吹大的國有企業(yè)，怎么才能讓自身的風險管理跟得上“氣泡”長大的速度呢？