在歐美和日本等國，“外包”成為一種流行趨勢。IBM、惠普、寶潔等越來越多的公司以各種外包形式參與其中。外包所能帶來的競爭優(yōu)勢、規(guī)模效益、降低成本等成為企業(yè)界的共識。但是“外包”一詞，雖說大多數(shù)的中國企業(yè)并不陌生，但是真正應(yīng)用的卻為數(shù)很少，究其原因是缺乏外包的實際經(jīng)驗，擔(dān)心無法控制風(fēng)險。 　　從1999年起，杉杉集團開始了實行外包，經(jīng)過5年的時間，杉杉服裝確立了新的管理模式，即按照價值鏈歸納成為橫向一體化的模式?！熬哂袠?biāo)志性的事件是2004年2月在企業(yè)的經(jīng)營工作會議上，企業(yè)的運作模式最后確立?！鄙忌计髣澆繌垇嗇x說。 　　原來杉杉服裝采用的是“產(chǎn)供銷”縱向一體化的經(jīng)營模式，目前重新定位杉杉服裝的核心優(yōu)勢后，確立了品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。具體來說，這種橫向一體化的變革方式就是杉杉把自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨立核算；將原來斥巨資建立的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，代以外部的特許加盟銷售體系；剝離了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的集團總部，將管理精力集中在品牌營銷上。雖然業(yè)界對杉杉在品牌運作方面成功與否還未有定論，但一度被視為異類的“杉杉模式”，在今天的服裝業(yè)已得到了廣泛的承認，越來越多的服裝品牌正在跟隨。本期刊登的實戰(zhàn)案例是《杉杉外包：生產(chǎn)和銷售兩者皆可拋》。實戰(zhàn)案例退出生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實行內(nèi)部授權(quán)與外部淘汰制美國外包協(xié)會的統(tǒng)計表明，外包協(xié)議使得企業(yè)成本減少9%，而能力和質(zhì)量則上升15%。越來越多的跨國公司開始采用虛擬經(jīng)營模式，外包服務(wù)市場不斷擴大。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全球外包服務(wù)市場的年復(fù)合增長率為12.2%。 　　在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，杉杉當(dāng)初在寧波的生產(chǎn)基地擁有全資建設(shè)的五家服裝加工廠。但是遇到了運營成本高，加工工藝、管理水平的提升難等問題?！白约旱墓S并不能完全根據(jù)市場需求來調(diào)整生產(chǎn)。比如，有些個性化訂單量很小，工廠方面考慮到成本問題就不愿接受。而有時也會出現(xiàn)產(chǎn)能過盛的現(xiàn)象。”杉杉當(dāng)家人鄭永剛回憶起當(dāng)初的情況。不過，能讓他下定決心抽身而退的原因有二：一是產(chǎn)能過剩帶來機會。我國是服裝生產(chǎn)大國，年生產(chǎn)能力可達到約70億件。在買方市場的沖擊下，國內(nèi)許多服裝企業(yè)生產(chǎn)能力過剩。二是因為找到了品牌與工廠之間的潛在關(guān)系：契約關(guān)系。鄭永剛告訴記者：“廣東、江浙一帶很多工廠，服裝加工水平都能達到國際標(biāo)準。”他認為在服裝行業(yè)價值鏈中，只有最低的自營生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)在杉杉應(yīng)當(dāng)拋棄之后，專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)附加值高的部分如在品牌、設(shè)計環(huán)節(jié)。其后杉杉便通過合資或轉(zhuǎn)讓的方式將五個生產(chǎn)廠全部改制為獨立核算的企業(yè)法人，以產(chǎn)業(yè)公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。但集團依然保留了大股東的身份。這樣，杉杉的產(chǎn)品既可以讓這些工廠來加工，也可以外包給其他合乎標(biāo)準的工廠；而這些廠既可以承接杉杉的訂單，也可以接其他外加工業(yè)務(wù)?！霸谶@個環(huán)節(jié)中，我們會將訂單交給能在保證質(zhì)量前提下以最低價格接受訂單的工廠?！睆垇嗇x說到。 　　對于如何選擇合作的生產(chǎn)廠商時，杉杉的做法是：選擇外包廠，要考慮他的生產(chǎn)品質(zhì)、生產(chǎn)能力是否符合需要，是不是能夠和品牌的定位相吻合。而杉杉對于產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)簡單說就是“先達到國家標(biāo)準，在此基礎(chǔ)上，按照我們的質(zhì)量檢驗標(biāo)準檢驗?！睆垇嗇x說。 　　據(jù)寧波杉杉服裝有限公司的常務(wù)副總經(jīng)理曹亞研的介紹，質(zhì)檢部首先要對候選廠家的技術(shù)、產(chǎn)能、管理和品質(zhì)等進行全面考察。開始合作前，先提供幾種款式，嘗試性地做幾次小批量合作，為了避免對品牌形象損害的風(fēng)險，“這批產(chǎn)品上市也不會使用我們的商標(biāo)?！蓖ㄟ^質(zhì)檢和上市的反饋之后，雙方才會確定長期合作。 　　此外，質(zhì)檢管理通過跟單的方式不斷進行，每批產(chǎn)品都要保證質(zhì)量在杉杉的控制之內(nèi)。在服裝行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)一般是依據(jù)既定的國際標(biāo)準或國家標(biāo)準，如果品牌有其他額外的要求，就在合約中具體注明。因此除了質(zhì)檢部的管理人員，杉杉也會聘請服裝協(xié)會的質(zhì)檢專家在外包工廠中跟單監(jiān)管。 　　而采用生產(chǎn)外包的另一服裝企業(yè)美特斯邦威的做法則是自己制定標(biāo)準及流程，如制定企業(yè)質(zhì)量檢驗標(biāo)準等；并根據(jù)標(biāo)準及流程對關(guān)鍵點進行控制。同時他們對協(xié)作廠家實行績效評估體系與篩選更新機制：由質(zhì)檢部與產(chǎn)品部、工藝中心人員組成小組對生產(chǎn)廠家年底績效評估打分，確定是否繼續(xù)合作；每月對生產(chǎn)廠家質(zhì)量投訴情況進行排名通報、對重大的質(zhì)量問題進行專題通報；對投訴率超過一定標(biāo)準的廠家進行淘汰。銷售方式一夜變臉，由分公司改為加盟方式特許加盟是國際服裝企業(yè)的主流經(jīng)營模式，也是國內(nèi)品牌服裝企業(yè)最通用的經(jīng)營模式，目前國內(nèi)絕大多數(shù)服裝主導(dǎo)品牌都是采用自營店和特許加盟店相結(jié)合的方式來運作終端的，也不乏成功的企業(yè)。從操作模式本身來說，特許加盟應(yīng)該是很適合中國服裝行業(yè)特點的。 　　杉杉集團總部搬遷到上海之后，首先做的事情當(dāng)中，其中第一件就是將專賣店（廳）改為特許加盟店。杉杉集團控股的常務(wù)副總裁周時奮介紹到，其中的主要特點是：加盟店分為兩級，一是區(qū)域總店，二是下屬專賣店。不管是杉杉服裝和區(qū)域總店還是區(qū)域總店和專賣店的關(guān)系，都已經(jīng)變成了一種銷售當(dāng)中的契約關(guān)系。換而言之，就是加盟總店向杉杉服裝下訂單、專賣店向加盟總店下訂單。這樣改制最為直接的好處，就是杉杉服裝再也沒有了“積壓”這樣一個概念。同時也能準確的掌握了各地區(qū)市場的情況。 　　另外，杉杉目前銷售環(huán)節(jié)采用特許經(jīng)營的方式，還打造了很多銷售的聯(lián)合艦隊和加盟公司，很多專賣店都是采用的加盟經(jīng)營的方式，不再全部屬于自己的公司和專賣店（廳）。這樣的好處就在于加強了銷售網(wǎng)絡(luò)，減少了管理成本。 　　其實在改制前杉杉已經(jīng)擁有45家直營分公司，下屬2000多家專賣店、專賣廳。然而，杉杉似乎卻在一夜之間變了臉。談起其中的原因，周時奮解釋說，那時狀況相當(dāng)于杉杉服裝多了2000個小倉庫。同時這一系統(tǒng)需要支撐營運的人員需要將近10000多人，僅運營成本和管理費用就極度嚇人。更不用說還有部分“分公司經(jīng)理還出現(xiàn)貪污、腐敗的現(xiàn)象?！绷硗猓容^典型的還有一家分公司一年銷售6000萬的銷售額，卻有5700萬的庫存商品難以處理。而現(xiàn)在杉杉只有20多人負責(zé)與銷售有關(guān)的事。更多的事由特許加盟商去做。 　　其后有媒體對杉杉的報道是：在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量下降了12%，西裝市場份額第一的位置也被另一著名品牌雅戈爾所取代。這種情況引來了一片批評聲，但鄭永剛表示，銷售外包后，總公司的管理費用、服務(wù)費用、經(jīng)營成本都在大幅下降，同時銷量也不再以龐大的庫存作為代價。長期關(guān)注杉杉發(fā)展的李質(zhì)仙也認為，度過了這段調(diào)整期之后，靈活的外部營銷將更有助于杉杉的網(wǎng)點擴張和銷售成長。 　　對于加盟管理，杉杉品牌采用的是保證金制度。品牌是給加盟店無償使用的。保證金是對遵守合同的一個約束，在不違反合同約定的前提下，如果要退出，可以退還這筆錢。曹亞研認為，杉杉在合同中承諾以出廠價向加盟商提供產(chǎn)品，“把這一部分的利潤全部讓給他。”而所有的加盟店要按規(guī)定統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準，并有非強制性的營業(yè)額指標(biāo)約定。最重要的是，合同中嚴禁杉杉的加盟店經(jīng)營其他品牌的產(chǎn)品。如果發(fā)現(xiàn)這種情況，就會收回品牌使用權(quán)，更換經(jīng)銷商。 　　目前杉杉在全國按區(qū)域劃分成立了六個管理中心?！爸饕穆氊?zé)其實不是管理，而是服務(wù)?！睆垇嗇x解釋說，杉杉把各家加盟商視為直接客戶。管理中心為他們提供的服務(wù)包括店面形象的統(tǒng)一設(shè)計和督導(dǎo)，店廳銷售人員的統(tǒng)一培訓(xùn)，以及物流支持等等。多品牌戰(zhàn)略前途尚未明朗以前一個牌子很容易就能達到二三十億，現(xiàn)在要快速增長就很難了。因此，鄭永剛給杉杉集團制訂的2010年長遠目標(biāo)，是“成功運作30個品牌，服裝產(chǎn)業(yè)規(guī)模做到100個億?！? 　　自從杉杉把集團總部從寧波搬到了上海，杉杉服裝的職能已經(jīng)重心已經(jīng)偏向于品牌經(jīng)營。遷都上海之后，談得最多的就是“多品牌、國際化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。按照媒體報道，杉杉集團品牌發(fā)展部部長陳肖青介紹集團下一步的策略時說，“要追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異?！背税l(fā)展自創(chuàng)品牌和幾個合資品牌之外，杉杉將品牌重點放在了繼續(xù)引進國際品牌上，希望結(jié)合自身的行業(yè)地位優(yōu)勢和國際品牌的知名度優(yōu)勢，成為各個細分市場的領(lǐng)頭羊。 　　但市場還沒有青睞杉杉這種理想。 　　目前，杉杉以各種方式共推出了21個男裝、女裝及童裝品牌，其中包括3個自創(chuàng)品牌、9個國際注冊設(shè)計師品牌、8個國際合作品牌，以及核心品牌杉杉。這個數(shù)字仍然在繼續(xù)增加，但服裝業(yè)內(nèi)的人士認為，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少數(shù)幾個之外，多數(shù)品牌知名度不高；而每個品牌的份額，距離領(lǐng)軍各自細分市場的目標(biāo)尚有不小的差距。其后得到的媒體評價是：從這一角度來看，多品牌戰(zhàn)略前途尚未明朗。 　　但就這一情況，杉杉將其解釋為在集團長遠發(fā)展的一點瑕疵。我們不需要一個品牌占很大的份額，現(xiàn)在不會像短缺經(jīng)濟時代那樣會跟風(fēng)購買，講求的是個性化。以前一個牌子很容易就能達到二三十億，現(xiàn)在要快速增長就很難了。因此，鄭永剛給杉杉集團制訂的2010年長遠目標(biāo)，是“成功運作30個品牌，服裝產(chǎn)業(yè)規(guī)模做到100個億?！? 　　目前，杉杉將旗下法涵詩和梵尚兩家品牌公司的100%股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給了個人，此后將收取一定比例的品牌使用費作為其利潤來源。這一舉措也讓媒體評價成顯示出杉杉對本土品牌經(jīng)營方面還顯得有些信心不足。所以，杉杉在“借力打力”地以國際品牌來謀求利潤的同時，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”。一來能夠幫助企業(yè)在內(nèi)部建立起國際化的品牌管理理念，二來形成集團未來發(fā)展的競爭優(yōu)勢。 　　同樣，在采用這種新的管理方式之后，杉杉服裝的“庫存量有所下降，但在銷量上也有所下降”。由于沒有具體的財務(wù)數(shù)據(jù)，與評價杉杉服裝的改制一樣，無法讓業(yè)間分析人員評價杉杉企業(yè)這5年的企業(yè)改造。 　　杉杉對于改革后出現(xiàn)的這些問題看成一個短期的管理問題。每一種改革都有其遺留需要解決的問題，這在杉杉，不過是時間問題而已。骨架搭建好了，還擔(dān)心長不出肉嗎？那樣就太小看杉杉了。 　　目前，在杉杉控股的資產(chǎn)與資產(chǎn)回報的比例中，杉杉服裝所占資產(chǎn)比例為1／3投資回報為全部投資受益的40%。 　　案例分析 　　業(yè)務(wù)外包：占據(jù)價值鏈利潤最豐厚環(huán)節(jié) 　　一般而言，中國企業(yè)的發(fā)展分為三個階段：生存階段，強者階段，領(lǐng)導(dǎo)者階段。 　　企業(yè)建立初期很長一段時間，企業(yè)的經(jīng)營主要是圍繞生存來進行的。抓住一個市場需求或者機遇，逐步建立自己的業(yè)務(wù)體系，建立自己的運營構(gòu)架，積累企業(yè)發(fā)展需要的資金和資源，取得盡可能長的生存權(quán)是追求的目標(biāo)。這一時期，企業(yè)往往在行業(yè)中處于弱勢地位，成為行業(yè)中優(yōu)勢企業(yè)的業(yè)務(wù)配套和外包商是最佳選擇。一般而言，在生存階段，企業(yè)是談不上業(yè)務(wù)外包問題的，更多的是作為業(yè)務(wù)承包商角色出現(xiàn)的。如果要談的上外包的話，那就是將最有價值的環(huán)節(jié)外包出去。 　　在企業(yè)的生存問題基本解決，并積累了一定的資源和能力后，企業(yè)就需要充分利用和發(fā)揮自己積累的資源和能力優(yōu)勢，建立在行業(yè)中的強者地位。在這一時期，企業(yè)會充分審視自己的優(yōu)勢和不足，有所為有所不為，選擇適合自己的價值鏈環(huán)節(jié)，同時將其他自己不具備優(yōu)勢的價值鏈環(huán)節(jié)外包，將力量集中在自己最具備優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。通過這些競爭優(yōu)勢的塑造，逐步樹立企業(yè)在行業(yè)中的強者地位。 　　具備強者地位的企業(yè)往往并不滿意已經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，還希望通過不斷地努力和發(fā)展，成為行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。只有這樣，企業(yè)才能具有行業(yè)的話語權(quán)，才能夠取得更大的競爭優(yōu)勢。這一時期，企業(yè)不能僅僅停留在過去自己優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，而要著眼于行業(yè)中最具利潤和影響力最大的價值鏈環(huán)節(jié)，通過樹立這些環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢來達到提升企業(yè)在行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)地位的目的。 　　前一階段杉杉集團正在通過業(yè)務(wù)外包和價值鏈競爭優(yōu)勢的重塑來實現(xiàn)從強勢企業(yè)向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型。杉杉集團明白品牌營銷是行業(yè)利潤最豐厚也是競爭最關(guān)鍵的價值鏈環(huán)節(jié)，而制造環(huán)節(jié)和銷售網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)的利潤和影響力相對要小一些，所以毅然而然的將過去自己最擅長的制造環(huán)節(jié)外包，將銷售網(wǎng)絡(luò)外包，集中力量在品牌營銷環(huán)節(jié)。如果杉杉集團依然固守在制造環(huán)節(jié)，那么杉杉集團充其量只能是服裝行業(yè)中一個強勢企業(yè)而已，不太可能成為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。 　　除了杉杉集團，看看海爾最近幾年的發(fā)展歷程，我們也可以得出這樣的結(jié)論。海爾在進軍國際市場的前期，通過建設(shè)自己的加工制造基地來塑造自己的制造優(yōu)勢，而現(xiàn)在海爾已經(jīng)開始將自己的制造部分和銷售網(wǎng)絡(luò)外包，自己則著力于品牌營銷和技術(shù)研發(fā)方面轉(zhuǎn)移。海爾前幾年在世界上建立了13個海外工廠，而從去年以來，海爾在全球的制造基地增加了9個，這9個制造基地叫做國際合作工廠，只是拿來定單生產(chǎn)或承包一兩條生產(chǎn)線。2004年海爾加大外部銷售通路的利用，而不再局限于自己的銷售通路。這就是海爾逐步將制造和銷售外包的行為。這種做法是和家電企業(yè)的價值鏈競爭不謀而合的。從制造環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)到研發(fā)環(huán)節(jié)、品牌營銷環(huán)節(jié)，利潤不斷增加，價值鏈環(huán)節(jié)的影響不斷加大，這體現(xiàn)了海爾的遠見卓識，也是海爾在國際家電行業(yè)地位不斷上升的根源所在。 　　企業(yè)的競爭是價值鏈的競爭，企業(yè)在行業(yè)中的地位和話語權(quán)是和企業(yè)在價值鏈中的競爭優(yōu)勢相關(guān)的。中國企業(yè)要想涌現(xiàn)世界級企業(yè)，關(guān)鍵在于企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈上利潤最豐厚和最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競爭力提升。 　　企業(yè)的業(yè)務(wù)重點所在和業(yè)務(wù)外包的選擇，已經(jīng)不僅僅是一般意義上的費用節(jié)約的問題，而是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，是企業(yè)價值鏈競爭的選擇。 　　類似杉杉、海爾這樣的企業(yè)已經(jīng)開了個頭，前面的路固然很曲折，但是這是實現(xiàn)企業(yè)從強者地位向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位提升的必然選擇。在這條路上，將其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)外包，專注于關(guān)鍵的價值鏈環(huán)節(jié)，這樣中國企業(yè)才能真正的實現(xiàn)境界的提升，才能成為真正的世界級企業(yè)，才能真正成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)。 　　觀點：引申警惕外包風(fēng)險 　　外包帶來的好處是顯而易見的。以杉杉為例，實施業(yè)務(wù)外包后企業(yè)成本下降，庫存減少、核心業(yè)務(wù)的加強，從而強化了它的競爭優(yōu)勢。但是，凡事有弊也有利，企業(yè)將原來掌握在自己手中的某些非核心業(yè)務(wù)外包出去，多多少少可能會有些風(fēng)險，這是事實。 　　從杉杉的經(jīng)驗來說，有專家提出，銷售外包的模式帶來的問題主要會有以下幾點：一是加盟商的忠誠度能否保持。杉杉除非能保證加盟商的銷售利潤，保持品牌的影響力，否則這些經(jīng)銷商很容易被其他品牌吸引走。其二、是應(yīng)收賬款問題。隨著存貨難題的解決，銷售外包也改變了原有的資金流動方式，延長了交款周期。除此以外，當(dāng)一個企業(yè)考慮業(yè)務(wù)外包時，還需考慮以下風(fēng)險： 　　第一，外包業(yè)務(wù)／項目的內(nèi)容／外延定義不清，由此帶來了運營混亂與責(zé)任不清，甚至引起企業(yè)內(nèi)部更大矛盾。 　　第二，雙方企業(yè)的文化、理念差距太大以致溝通、協(xié)作產(chǎn)生障礙，特別是一些創(chuàng)業(yè)型的外包提供商為跨國公司提供服務(wù)時這種文化與管理上的差異往往成為問題。 　　第三，外包合同價格的相對不變性與市場技術(shù)成本不斷下降之間造成的不對稱性。 　　第四，企業(yè)對業(yè)務(wù)的控制與洞察能力可能會有所降低。 　　第五，人才的流失，專業(yè)人士或骨干力量可能因為不能直接從事運營與人員管理改做業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)而另尋高就。 　　第六，對外包實施過程的協(xié)調(diào)不夠而導(dǎo)致部門間的關(guān)系受到影響。有些由部門自己決定的業(yè)務(wù)外包明明內(nèi)部已經(jīng)投資建有呼叫中心卻仍然外包更會招來不滿。 　　第七，外包商將來有可能成為競爭對手或間接幫助了與外包提供商也有關(guān)系的競爭對手。