外資零售企業(yè)有多可怕？上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)顧國(guó)建曾經(jīng)舉了這樣一個(gè)例子：“當(dāng)法國(guó)零售業(yè)巨頭家樂(lè)福在上海開(kāi)出第二家分店的時(shí)候，方圓5公里之內(nèi)，3家國(guó)有的商業(yè)企業(yè)相繼破產(chǎn)。” 　　2004年6月1日，《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》(以下簡(jiǎn)稱《辦法》)正式實(shí)施。從這天起，外資零售企業(yè)將獲準(zhǔn)在中國(guó)境內(nèi)所有省級(jí)城市合法開(kāi)設(shè)店鋪，一部分中小型外資零售企業(yè)可由地方商業(yè)主管部門直接審批。《辦法》還明確：外商投資的零售企業(yè)可以經(jīng)營(yíng)商品零售、自營(yíng)商品進(jìn)口、采購(gòu)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品出口、其他相關(guān)配套業(yè)務(wù)。 　　有關(guān)部門及人士表示，“開(kāi)放”得太快了，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的命運(yùn)令人擔(dān)憂。其實(shí)，中國(guó)零售業(yè)在此之前就已完成了全面的對(duì)外開(kāi)放，全球50家最大零售企業(yè)大部分都已進(jìn)入中國(guó)，并早已進(jìn)入急速擴(kuò)張階段。不過(guò)，他們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展也并非全部一帆風(fēng)順，其中不乏敗走麥城者。因此，零售業(yè)的開(kāi)放也并不意味著外資的春天就來(lái)了，他們的超國(guó)民待遇也許將不復(fù)存在，而很大程度上是與本土企業(yè)的公平競(jìng)爭(zhēng)。 　　在這種環(huán)境和背景下，本土企業(yè)有必要系統(tǒng)地剖析外資零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的得與失，通過(guò)“得”，本土企業(yè)可以明確自己的學(xué)習(xí)方向；透過(guò)“失”，本土企業(yè)可以知道自己憑什么和有資金、管理優(yōu)勢(shì)的外資抗衡。本期我們重點(diǎn)關(guān)注的是目前零售業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈的超市，今后將會(huì)不定期地報(bào)道零售業(yè)的其他業(yè)態(tài)。 　　出牌：向外資零售企業(yè)學(xué)什么？ 　　成為沃爾瑪、家樂(lè)福、華堂、百安居這樣的重量級(jí)企業(yè)，是國(guó)內(nèi)許多零售企業(yè)的目標(biāo)。他們?yōu)槭裁茨茏龅萌绱顺晒Γ俊暗蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)”只是表象，支撐“低價(jià)”的策略則更是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的。 　　數(shù)據(jù)說(shuō)話：外資商業(yè)企業(yè)的管理多采用理性分析，一切要靠數(shù)據(jù)、案例、場(chǎng)景、顧客的反饋說(shuō)話。外資零售企業(yè)善于記錄，通過(guò)電腦系統(tǒng)進(jìn)行分析，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)后不斷改善。這使得成本控制和預(yù)算具有參照體系。 　　對(duì)賣場(chǎng)終端的管理能力：目前，中國(guó)零售企業(yè)平均缺貨率遠(yuǎn)高于國(guó)外同行水平，并且造成超市商品缺貨的瓶頸環(huán)節(jié)是多元的、系統(tǒng)性的。 　　廠商關(guān)系的控制力：當(dāng)前在生產(chǎn)全面過(guò)剩的時(shí)代，消費(fèi)為王的終端控制能力使跨國(guó)零售巨頭具有足夠多的話語(yǔ)權(quán)，大規(guī)模采購(gòu)和大規(guī)模銷售網(wǎng)絡(luò)最終形成其通過(guò)規(guī)模實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。 　　全球采購(gòu)能力：跨國(guó)商業(yè)巨頭通常具有國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)渠道，跨國(guó)公司的運(yùn)作能力使其采購(gòu)能力得到最大的發(fā)揮和價(jià)值體現(xiàn)。 　　轉(zhuǎn)移支付的能力：與全球采購(gòu)能力相輔相成，跨國(guó)商業(yè)巨頭往往能利用其靈活的交易方式和高效率的資本率完成地區(qū)間甚至國(guó)家間的轉(zhuǎn)移支付。 　　收購(gòu)及擴(kuò)張策略：對(duì)于外資來(lái)說(shuō)，介入資本市場(chǎng)，借助低成本收購(gòu)的殼資源，注入其在中國(guó)的業(yè)務(wù)、技術(shù)和產(chǎn)品，將能在較短的時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，這有望成為外資直接進(jìn)行門店建設(shè)的主要替代方式。從外資介入的動(dòng)向來(lái)看，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)尤其是東部地區(qū)的商業(yè)企業(yè)將受到青睞。 　　自有品牌策略：自有品牌實(shí)現(xiàn)了人無(wú)我有的產(chǎn)品獨(dú)特性，通過(guò)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售和產(chǎn)品四個(gè)終端的控制，牢牢掌控市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。家樂(lè)福、易初蓮花、沃爾瑪、諾瑪特都有自有品牌。家樂(lè)福不久前全面推出的自有品牌已達(dá)435種，占銷售商品總體的5%。自有品牌建立在開(kāi)店數(shù)量和規(guī)模的基礎(chǔ)上，由于控制了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，另外自有品牌的廣告成本低、采購(gòu)規(guī)模大，可與其他品牌拉開(kāi)25%-30%的價(jià)差。