在經(jīng)濟全球化趨勢日益明顯的今天，競爭的最直接表現(xiàn)形式就是以品牌為代表的企業(yè)競爭。眾所周知，我國雖然是世界上第一大服裝生產(chǎn)國和出口國，但在集中體現(xiàn)企業(yè)實力、競爭力的品牌方面卻并無優(yōu)勢可言。中國要由服裝大國成為服裝強國，由“中國制造邁向“中國創(chuàng)造，必須培育一大批在國際上享有較高知名度的民族自主品牌。 　　杉杉集團在新一輪服裝市場的競爭中，較好地解決了服裝生產(chǎn)、品牌運作與銷售服務(wù)之間利益與風(fēng)險分配的關(guān)系，使產(chǎn)業(yè)模式的變革與國際接軌，并全力以赴經(jīng)營品牌。鄭永剛說，經(jīng)歷了高速發(fā)展階段的杉杉服裝，要直面W TO帶來的競爭，只有擠掉泡沫。 　　20世紀(jì)90年代中期以后，幾乎所有的中國大型內(nèi)銷服裝企業(yè)，都有一個巨大的庫存、都有一個越搞越亂的銷售數(shù)據(jù)庫，都深受漫長的產(chǎn)業(yè)資金鏈和緩慢的資金周轉(zhuǎn)的困擾。從1999年起，杉杉開始變革現(xiàn)有的營銷體制，并嘗試著構(gòu)筑虛擬生產(chǎn)平臺，它將“外商和“加盟商兩個環(huán)節(jié)放在自己的產(chǎn)業(yè)鏈中，根據(jù)市場的變化和消費者的需求，提出了多品牌戰(zhàn)略，以不同的品牌特色和文化定位來滿足不同消費層次和生活背景的消費者，在共享市場資源的前提下，塑造個性化的品牌理念和文化。 　　縱觀國際服裝大牌，其制造環(huán)節(jié)均是相對獨立的，品牌公司和特許經(jīng)營也都形成了各自獨立的操作體系。這種既分工合作，又合理分散風(fēng)險的國際化運營機制保障了品牌的健康發(fā)展。 　　鄭永剛說：“前些年，杉杉品牌曾一度出現(xiàn)過高達37％的市場占有率，仿佛‘惟我獨尊’。這是短缺經(jīng)濟時期特定的市場現(xiàn)象。進入買方市場后，一個品牌只能服務(wù)于一個相對有限的消費群體，不可能‘壟斷’市場?！皣鴥?nèi)不缺服裝加工企業(yè)，與杉杉工業(yè)城水平相當(dāng)?shù)囊膊簧伲钡氖墙械庙懙钠放?。注資1．3億元成立的杉杉品牌發(fā)展戰(zhàn)略公司，目前正忙于“面向全球招募優(yōu)秀設(shè)計師和品牌經(jīng)理人，并通過和國外品牌分別聯(lián)合，直接引進嫁接國際化品牌，通過在法國、意大利、美國等國注冊品牌，在國內(nèi)本土化運作等辦法實施國際化多品牌戰(zhàn)略。 　　擠掉泡沫，做強品牌。杉杉運用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈接資本市場的大手筆，為正處于迷茫中的中國服裝企業(yè)找到了可持續(xù)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。不可否認(rèn)，這種投資控股公司的運營軌跡，符合中國服裝品牌做大做強的發(fā)展思路。□本報記者劉戰(zhàn)紅