對于德棉集團來說，2012年是不平凡的一年，從陷入停產(chǎn)、瀕臨倒閉，到迅速恢復啟動，全面恢復生產(chǎn)，再到扭虧為盈，提前完成全年任務目標，2012年德棉集團經(jīng)歷了前所未有的變化。2011年底時，德棉集團停產(chǎn)面達80%，工資不能及時發(fā)放，許多工人無奈地選擇離職。由于嚴峻的紡織行業(yè)形勢，資金供應鏈的極度緊張，企業(yè)必須在經(jīng)營機制上做出重大調(diào)整，改革不可避免。

　　經(jīng)過一年的努力，2012年末，德棉集團終于做出了可喜的成績。集團董事長李會江介紹時抑制不住激動的心情：“1~10月份，集團實現(xiàn)銷售收入14.3億元，其中貿(mào)易額3.7億元，上繳稅金3600萬元。更令人振奮的是，一線員工月平均工資達到2400元。全廠上下精神振奮，對今后發(fā)展充滿了信心。”

      2012年開始，代表德州市委、市政府進駐企業(yè)工作的市政府黨組成員李月明主持德棉集團重組工作。他分析形勢，查找問題，確立“集團統(tǒng)一領導，兩公司分設，并列運行”的管理機制，提出了“一切為了企業(yè)發(fā)展、一切為了職工利益”的發(fā)展理念，作出了克服千難萬難、迅速恢復生產(chǎn)的決定。

　　李月明整理好德棉集團的發(fā)展思路后，緊急調(diào)運3600噸棉花用于啟動生產(chǎn)，讓職工重新上崗，沉寂多時的車間恢復了往日的忙碌景象。

　　從建立集團，到建立股份有限公司，從成功上市到退出股市，德棉集團走過了一條艱難的道路。經(jīng)過領導人的充分醞釀和審慎操作，德棉集團與浙江第五季實業(yè)有限公司和山東第五季商貿(mào)有限公司簽署《資產(chǎn)置換協(xié)議》，對集團所屬上市公司資產(chǎn)進行置換，部分資產(chǎn)置換出上市公司，成立山東德棉紡織科技有限公司；部分資產(chǎn)留在上市公司，成立德州錦棉紡織有限公司，理清了兩個公司之間的關系，明確了集團的領導核心。

　　確立新的運營機制后，集團在內(nèi)部進行了大刀闊斧的改革，實行分公司分廠制運營，劃小核算單位，在企業(yè)內(nèi)部引入市場競爭機制，共設立紡紗、色織家紡、織布、機動四個分廠和銷售、經(jīng)貿(mào)、原料經(jīng)營3個公司，相互之間既合作又競爭，自主管理，獨立核算，自負盈虧，以此降低管理成本，大幅提高生產(chǎn)效益。

　　紡紗分廠經(jīng)理李德志介紹說，集團改革后，實行的是扁平化管理，科室人員減少了，賦予分廠更多的權(quán)利，從而在集團內(nèi)部形成了相互監(jiān)督的關系，最大限度降低整體運行成本，提高工作效率和經(jīng)濟效益。同樣，分廠經(jīng)理加大了對車間主任、輪班長的考核，形成了“千斤重擔共同挑”的局面。

　　在生產(chǎn)一線，集團也進行了大膽改革，實行“超產(chǎn)激勵”政策，上不封頂，多勞多得，干得好的員工月收入突破3000元，涌現(xiàn)了一大批技術(shù)能手。

　　面對困境，只有兩條道路可走，一條路是咬緊牙關沖上去，靠努力和汗水，打拼出一片新天地；一條路是畏懼退縮，被市場無情淘汰，企業(yè)停產(chǎn)，職工失業(yè)。無疑，有著光榮傳統(tǒng)的德棉人選擇了前者。李會江真誠地說：“對企業(yè)來說，一切空談都沒有用，唯有一個‘干’字，干能解決一切，干能說明一切，不干什么也沒有。命運要緊緊掌握在自己手中。”

　　債務纏身，資金鏈脆弱，無疑是制約德棉集團發(fā)展的最大攔路虎。在市委、市政府的大力支持下，集團多渠道籌集資金，想盡各種辦法渡過難關。市發(fā)改委、市經(jīng)信委等部門和運河經(jīng)濟開發(fā)區(qū)及各金融機構(gòu)為企業(yè)早日脫困發(fā)展，紛紛伸出援助之手，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的金融生態(tài)環(huán)境。

　　紡織行業(yè)市場低迷，產(chǎn)品利潤難以消化，國內(nèi)與國外棉價巨大差距，德棉集團要想重新崛起發(fā)展，必須加大技術(shù)創(chuàng)新，加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，培植新的經(jīng)濟增長點。