以晉江企業(yè)為例，比如恒安集團和安踏、七匹狼，它們是行業(yè)知名品牌企業(yè)，也是產(chǎn)業(yè)鏈相對完整的企業(yè)。而制造業(yè)的真正危機是那些純粹來料加工制造的企業(yè)，而產(chǎn)業(yè)鏈相對完備的企業(yè)其抗壓性較強、抵御風(fēng)險的能力較高。

　　首先，企業(yè)應(yīng)該看到政府政策方面的調(diào)整，如不久前出臺的調(diào)整貸款利率和存款準備金率；其次，企業(yè)對政策調(diào)整要有一個理性的認識，這些調(diào)整都是微調(diào)，不會對微觀經(jīng)濟產(chǎn)生立竿見影的效果；第三，中小企業(yè)要想過這道關(guān)，關(guān)鍵還在于自身，建立健全的財務(wù)制度，保持合理的現(xiàn)金流。

　　短期應(yīng)對之策：民營企業(yè)應(yīng)該尊崇“現(xiàn)金為王”的鐵律。

　　做一個保守者，謹慎投資或是干脆不投，因為在如今的形勢下，保持不虧本就算成功了。要降低資產(chǎn)負債率，增加持有現(xiàn)金量。因為營商環(huán)境惡化了，不少制造型企業(yè)將資金投入樓市、股市等諸多領(lǐng)域，但此時的投資尤應(yīng)保守，還應(yīng)該對既有投資作優(yōu)化處理。

　　中期應(yīng)對之策：政企聯(lián)動的“６＋１”大系統(tǒng)高效整合。

　　“６＋１”理論是關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈定位的形象說法，處于產(chǎn)業(yè)利潤高端的６包括：產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售；１就是處于利潤最低端的生產(chǎn)制造。舉例說，中國生產(chǎn)芭比娃娃出口價是１美元，在美國終端售價是９．９９美元，將近９美元的價差是整條“６＋１”的產(chǎn)業(yè)鏈所產(chǎn)生的。芭比娃娃中的“６”都被美國掌控，它可以在整條產(chǎn)業(yè)鏈中收回９倍產(chǎn)值，甚至利潤率達到了３０％－４０％，但在當前經(jīng)濟環(huán)境下中國的生產(chǎn)者幾乎沒有利潤。美國這么多年來通過產(chǎn)業(yè)鏈的整合，抽干了我們企業(yè)的“骨髓”。

　　怎樣幫助中小民營企業(yè)度過這道難關(guān)？

　　政府應(yīng)該主導(dǎo)幫助企業(yè)進行“６＋１”產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合。全球經(jīng)濟競爭格局只有一個，那就是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。如西班牙著名的平民化奢侈服飾品牌ＺＡＲＡ，從生產(chǎn)到終端整個周期只要１２天，就因為其控制著整條產(chǎn)業(yè)鏈，并做到了“６＋１”的高效整合，而我們國內(nèi)服飾品牌與其相比有著明顯的差距，至少需要花２－３個月的周期才到賣場。所以我們的服企要加緊整合產(chǎn)業(yè)鏈，壓縮“６＋１”周期時間，加快生產(chǎn)到流通的速度，而且當?shù)卣丝桃馨l(fā)揮引導(dǎo)和服務(wù)的作用，幫助企業(yè)建立起“６＋１”產(chǎn)業(yè)鏈機制，如此才是應(yīng)對危機的中期之策。

　　長期應(yīng)對之策：建立企業(yè)自身的小系統(tǒng)。

　　中國的企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)，而這正是企業(yè)做強做大的最基本的要素，缺乏系統(tǒng)的做大只會迅速崩潰。必須強調(diào)，工序流程是高科技的基礎(chǔ)，是大型制造企業(yè)的基礎(chǔ)。一個缺乏系統(tǒng)的企業(yè)特別不抗壓。希望中國的制造企業(yè)一定要建立適合自己發(fā)展的小系統(tǒng)，從而為企業(yè)長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。